Análisis de un caso real de éxito en la estrategia comercial

Caso de éxito: identificación y desarrollo de los factores clave de éxito de la estrategia comercial

Origen

El caso que nos ocupa en esta ocasión corresponde a una empresa fabricante que comercializa sus productos a través de delegaciones propias en el ámbito nacional e internacional con personal comercial integrado en la estructura y organizado a su vez geográficamente.Estas delegaciones actúan como unidades comerciales locales, disfrutando de un elevado grado de autonomía y con niveles de realización y cumplimiento de objetivos absolutamente heterogéneos.

Reto

Definir y establecer un modelo que permitiese evaluar las diferentes metodologías de actuación comercial de cada una de las delegaciones, de forma que consecuentemente facilitase en una segunda fase la identificación de todos aquellos comportamientos específicos que más correlacionasen con el éxito comercial para ser extrapolados a la totalidaden lo que sería una tercera fase.

Enfoque

La recomendación planteada pasó por la identificación y explotación de los diferentes KPIde resultado y comportamiento de la red y de los managers comerciales que conformaban el rendimiento comercial (RC), fusionándolos todos ellos en una única unidad de medida que pasó a denominarse índice de éxito comercial (IEC).Para ello, se multiplicó el nivel de cumplimiento de cada una de las variables objetivo (volumen, margen y clientes) con la ponderación recogida en el modelo de retribución variable. Adicionalmente, se les sumaron dos nuevas variables que revelasen una mayor consistencia de las ventas: la referenciación media y la persistencia de cartera de cada comercial. Como ambas no formaban parte hasta la fecha de la panoplia de objetivos, al carecer de medida de nivel de cumplimiento para ninguna de ellas y tratarse ambas de tasas, el tratamiento a efectos del cálculo del rendimiento comercial (RC) se hizo tomando como referencia la proporción que en cada comercial se daba sobre la tasa media obtenida por la compañía.

RC = (volumen × pond. A) + (margen × pond. B) + (clientes × pond C) + ref. media + persistencia

Todo ello permitió clasificar a los comerciales no solo sobre la base de sus resultados ciertos, sino también —lo que otorga aún mayor valor— gracias a la incorporación de las dos nuevas variables, haciendo que estos fuesen además previsiblemente sostenibles. Tomando como unidad de corte la media RC del total de la red comercial, permitió establecer un primer corte entre los comerciales supra (por encima) e infra (por debajo).

Infra

Paralelamente, se evaluó a cada comercial sobre la base de las que fueron definidas como competencias clave de acuerdo con cinco referencias básicas: proceso comercial, modelo de negocio, periodo medio de decisión, perfil de interlocución, atribuciones y nivel de madurez, con lo que se obtuvo una nueva métrica que permitió establecer un segundo corte entre los below y los above.

Fuente: Elaboración propia

Conscientes de que el rendimiento comercial (RC) de una red es consecuencia tanto del comportamiento de los comerciales como del liderazgo comercial de su cadena de mando, se procedió a la misma segmentación matricial, pero esta vez utilizando los datos agregados de cada delegación y contrastados estos con las valoraciones que, con respecto a las competencias del liderazgo comercial de éxito (LCE)definidas, se obtuvieron para cada director de delegación vía autoevaluación y evaluaciones ascendentes y descendentes,creando nuevamente cuatro segmentos.El contraste de las dos magnitudes entre los comerciales y en las delegaciones permitió identificar con total claridad los comportamientos discriminantes del éxito comercial y evaluar los vacíos existentes con el modelo ideal. 

Fuente: Elaboración propia

El modelo definido posibilitó:

• Diagnosticar la situación comercial y el tratamiento específico que hay que seguir.
• Incorporar una ecuación de rendimiento comercial más consistente.
• Identificar las palancas específicas desencadenantes del éxito comercial y su peso.
• Homogeneizar métricas y conceptos de rendimiento y sostenibilidad de los resultados.
• Diseñar un plan de desarrollo personalizado.
• Racionalizar las oficinas cuyos malos resultados eran por razones exógenas a la red.