Ejecutivos de ventas: funciones y características

El éxito comercial pasa por rediseñar iniciativas, metodologías, orientaciones y procedimientos de modo que los comportamientos y enfoques comerciales hacia cada cliente o segmento se adecúen a sus nuevas circunstancias y singularidades concretas. Todo ello exige decidir previamente qué precisa cada cliente o segmento, cuándo y con qué intensidad, para definir las mecánicas más adecuadas para acompasarle, así como cuáles son las aptitudes necesarias para que cada rol profesional del equipo comercial realice el tipo de venta e interacción requerido. Después, se podrá y deberá perfeccionar sistémicamente con modelos y mecánicas de formación y desarrollo. 

Explicar la relevancia de los ejecutivos de ventas comerciales es algo relativamente sencillo a sabiendas de que, más allá de los múltiples métodos de valoración de empresas, una empresa vale a medio plazo lo que vale su cartera de clientes. En este sentido, la óptima gestión estratégica y operativa de la cartera de clientes llevada a cabo en gran medida por los ejecutivos comerciales de las compañías se convierte en el mejor garante del valor de la empresa y en una clave fundamental de su subsistencia futura. 

Debemos resaltar dos aspectos fundamentales de la función comercial en la actualidad. En primer lugar y fruto del contexto, cada vez con mayor frecuencia las ventas constituyen uno de los temas nucleares en la sala del Comité y del Consejo. Es decir, la dirección reconoce el papel nuclear de los departamentos de ventas para establecer las relaciones correctas con los clientes e identificar la dependencia existente entre la capacidad y preparación del equipo de ventas y su capacidad para resolver problemas y provocar experiencias más memorables en los clientes en gran parte de los momentos críticos de toma de decisión o configuración de la imagen de marca de la compañía.  

En segundo lugar, a sabiendas de que el ejercicio de la venta es enormemente dinámico en este ambiente convulso, los ejecutivos comerciales deben fluir constantemente de modo que sus enfoques respondan a las circunstancias cambiantes del ambiente y de acuerdo con la singularidad de cada cliente, y serán así mismo responsables de la adaptación y modelación en tiempo real de las estrategias de la compañía. Por lo tanto, el alcance de su rol hoy abarca todas las actividades, los procesos, las herramientas y las decisiones que posibilitan definir, dirigir, estimular, aplicar y administrar los esfuerzos de venta de la compañía. 

Tres son hoy sus ámbitos de actuación fundamentales y funciones del ejecutivo de ventas:  

1. La definición de la estrategia comercial más conveniente para aplicar en su área, zona o cartera, tomando como vector base la propia estrategia comercial nuclear global de la compañía ya definida y siempre vigilando que cada acción, iniciativa o propuesta guarde absoluto respeto y refuerce el posicionamiento. 

2. La traducción de sus objetivos a comportamientos comerciales específicos en función del previsible de cada cliente o grupo de clientes bajo su responsabilidad, es decir, la definición de las plataformas de volumen de las cuáles obtener las oportunidades en cantidad y calidad suficiente que garanticen el logro de las diferentes métricas objetivo: «a quién», «qué» y «cuánto».  

3. La asignación y gestión integral de todos los recursos sobre los que tenga atribuciones dentro del marco del modelo, la sistemática y la política comercial definida por la compañía, poniendo especial foco en la búsqueda de un compromiso recíproco profesional, leal, ético y perdurable en el tiempo con los clientes que tenga bajo su responsabilidad: el «cómo» y el «cuándo». 

Y tres, los momentos que aglutinan y organizan sus las funciones principales del ejecutivo de ventas: 

Momento formulación 

Todo parte de la estrategia. En primer término, los ejecutivos comerciales, fruto del análisis competitivo aplicado a su zona/cartera, deben definir y diseñar la estrategia de ventas más conveniente para seguir con sus clientes sobre la base de la estrategia global de la compañía, recogiendo de forma holística el conjunto de las decisiones que marcarán la dinámica comercial que van a seguir en su zona o cartera. Para su diseño se requiere que tome decisiones alrededor de tres elementos básicos: clientes, medios/recursos y rendimiento.  

Momento implementación 

La implementación conlleva maximizar el rendimiento de cada cliente y reconducir, llegado el caso, el comportamiento de todos aquellos que no actúan conforme a lo deseado, alineando en cada caso y momento los canales (síncronos y asíncronos, analógicos y digitales) a través de los cuales interactuará con cada cliente de forma ordenada, coordinada y sinérgica. Para que una gestión de venta sea eficaz, se debe comprender primero por qué los clientes se comportan como lo hacen y aplicar posteriormente las iniciativas, enfoques y proceder que entienda que mejor encauzarán sus comportamientos hacia los objetivos deseados. 

Hay cinco factores que influyen en el comportamiento y desempeño de los ejecutivos comerciales:  

1. Variables del entorno: Independientemente de la motivación o el nivel competencial del ejecutivo comercial, los factores ambientales siempre influirán en su capacidad para alcanzar un determinado desempeño. Factores como la demanda, el nivel de beligerancia competitiva, la propia calidad de los productos, los servicios postventa, las garantías, los SLA (service level agreement), el posicionamiento y el nivel de precios o la eficacia de su comunicación, por citar solo algunos de ellos, influirán en la capacidad de los ejecutivos comerciales para llevar las ventas a un adecuado nivel de desempeño.  

2. Percepciones del rol: Para tener un buen desempeño, el ejecutivo comercial debe saber qué implica su trabajo y cómo lo desempeñará. Las actividades y los componentes relacionados con el trabajo comercial se definen, en gran parte, con las expectativas y las exigencias de terceras personas, tanto de dentro como de fuera de la organización. Por lo tanto, el trabajo o rol de los ejecutivos comerciales se define según las expectativas y los deseos de los clientes, de los gerentes de ventas, de los responsables de canal, etc. La capacidad del ejecutivo comercial para desempeñar bien su trabajo está determinada, en gran medida, por la claridad con la que entiende lo que se espera de su rol.  

3. Aptitud: La capacidad de los ejecutivos comerciales para desempeñar las actividades inherentes a su puesto también está sujeta a la influencia de las características personales de la persona: su personalidad, su inteligencia y su capacidad de análisis. Por supuesto, distintos tipos de trabajo de ventas entrañan distintas tareas y actividades y, por ello, una persona que tiene ciertas características tal vez no sea apta para cierto trabajo de ventas, pero puede alcanzar un éxito enorme en otro. 

4. Habilidades y conocimientos: Incluso cuando un ejecutivo comercial tiene aptitudes para su trabajo y entiende qué se espera que haga, debe contar con los conocimientos necesarios para desempeñar las tareas requeridas. Por ejemplo, un ejecutivo comercial debe conocer a fondo las características de sus productos/servicios, su funcionamiento, sus utilidades generales y particulares, la mecánica interna para su correcta entrega e instalación (delivery), así como los requisitos para el óptimo disfrute posterior. Igualmente, y en la misma proporción, todo el elenco de habilidades y técnicas de interacción social y venta, habilidades y técnicas necesarias para tener éxito que, a su vez, cambian continuamente como resultado de la propia mutación de los clientes y su manera de relacionarse con las marcas. 

5. Nivel de motivación: Un ejecutivo comercial no puede alcanzar un desempeño de gran nivel a menos que esté motivado para hacer el esfuerzo necesario. En el contexto comercial actual, que exige un ambiente de ventas en equipo, es especialmente difícil desarrollar sistemas efectivos de motivación o dinamización debido a que requiere la connivencia y el esfuerzo combinado de muchas personas para crear y sostener relaciones efectivas con los clientes. Esto hace que los modelos y sistemas de retribución, reconocimiento, recompensa y desarrollo profesional se complejicen. 

Momento evaluación 

El ejecutivo de ventas debe monitorizar para cada una de las dimensiones buscadas el desempeño logrado por cada cliente o segmento. Desde un punto de vista más global, es importante que analice el desempeño agregado a fin de evaluar, medir y contrastar el plan de cartera que haya definido y su adecuada aplicación. En este sentido, el desempeño del ejecutivo comercial es particularmente importante cuando se implantan políticas o programas nuevos aun cuando estos son exitosos para modificarlos si fuese necesario o potenciarlos, en su caso, con la anticipación suficiente. Los cambios del entorno postcovid en las necesidades de los clientes, en los modelos de compra, en las acciones de los competidores o en el propio mix de marketing de la empresa están haciendo que programas y políticas previamente exitosas de repente dejen de serlo. Por lo tanto, el desempeño debe medirlo con frecuencia y compararlo con los niveles proyectados por el plan de modo que sea posible identificar con prontitud cualquier desviación para diagnosticarla y determinar su origen. Solo así será posible que realice los cambios oportunos en sus planes de acción, en la mecánica de aplicación de políticas o en los procedimientos específicos con cada cliente/segmento. 

Más de la mitad del volumen corriente de ventas está siendo generado por productos o servicios que no existían tan solo cinco años antes. Este veloz desarrollo de productos/servicios nuevos requiere reformulaciones constantes en las mecánicas, los procedimientos, los enfoques y los programas de ventas de los ejecutivos comerciales que exigen, además, su recapacitación sistémica continua (upskilling y reskilling). 

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