Cómo ser consultor en negocio digital

Tras muchos años de trabajo en empresas y proyectos de diversa naturaleza, puedo concluir que hay tres tipos de consultoría: 

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1. Algunas empresas contratan estos servicios como un gasto necesario para contar con un refrendo documental externo que les permita tomar decisiones y diluir responsabilidades. 

2. Otras todavía no entienden la diferencia entre modernización digital y transformación digital. Por tanto, cuando contratan consultoría, lo que buscan es asesoramiento de un experto en herramientas digitales que les permita implementar cambios tecnológicos sin excesivos traumas y así generar eficiencias a lo largo de su cadena de valor. 

3. Finalmente, hay empresas que sí entienden que apostar por el respaldo de un consultor es hacer una inversión estratégica. Y si además comprenden que la transformación digital es una metamorfosis del modelo de negocio que afecta al desarrollo estratégico, la cultura, los valores, el propósito y la misión, entonces estamos ante la consultoría de negocio digital con mayúsculas. Dado que esta última y no las otras es la que eleva la profesión, nos centraremos en ella en este artículo. 

Un buen consultor de negocio digital debe ser capaz de aportar valor a través de su proyecto. Indudablemente, dicho proyecto tendrá que cubrir unas fases lógicas: 

1. La primera es la de diagnóstico. Hay dos dificultades fundamentales: en primer lugar, que a veces el cliente ha diagnosticado erróneamente su verdadero problema y, en segundo lugar, que es una tarea compleja dada la general situación VUCA que impera en los entornos competitivos. 

En cualquier caso, para hacer ese diagnóstico, hay que tener una visión amplia de la realidad o lo que llamamos una visión ecosistémica, que permita mapear al conjunto de los actores, su posición y su rol, las interrelaciones entre ellos, las dinámicas de cambio que afectan a competidores, proveedores y clientes, y las megatendencias sociales, económicas, políticas y tecnológicas. Muchas veces se corre en esta fase por la premisa infundada de que el cliente es quien mejor sabe qué problema tiene. Si nos equivocamos en el diagnóstico, aunque luego activemos una buena estrategia y un buen plan de gestión del cambio, me temo que no estaremos siendo todo lo eficaces que debiéramos. 

2. Una vez que aportamos el diagnóstico que realmente define el problema y apuntamos a su causa raíz, podremos pensar en el conjunto de posibles soluciones que se pueden aplicar. Es raro que un problema tenga una única solución. Es importante que el consultor sea analítico cuando está ofreciendo la explicación de esas posibilidades, especialmente en cuanto al impacto que ello puede tener en costes, tiempo de ejecución y consecuencias en el negocio. 

3. Si lo hacemos bien, podremos pasar a la siguiente fase de la consultoría, que es acordar con el cliente la alternativa elegida y los objetivos que se pretende alcanzar. Para ello, sin duda hace falta ser muy riguroso con la ejecución del plan. Normalmente, esta es la fase en donde el consultor despliega metodologías de gestión de proyectos y gestión del cambio. 

• La gestión de proyectos nos permitirá mantener reuniones efectivas donde poder trabajar y revisar la evolución de lo que se va consiguiendo sobre la base de las coincidencias o desviaciones respecto a los indicadores clave del cuadro de mando del proyecto. 

• Más delicado es el despliegue de las dinámicas de gestión del cambio. En las organizaciones la pieza más importante y más compleja es la persona, es decir, el empleado. Como todo ser humano, es una mezcla de razones y emociones. Los empleados tienden a proteger zonas de confort, reforzados por hábitos que además han generado buenos resultados en la trayectoria de la compañía. La idea de cambiarlos se antoja un riesgo innecesario, por lo que suele haber una reacción natural de rechazo. El consultor debe huir de las fórmulas impositivas basadas en el principio de jerarquía o autoridad. Parecen eficaces a corto plazo, pero se basan en caros sistemas de control que no son sostenibles en el tiempo. Es mejor ser didáctico y construir un buen argumentario de razones por las que merece la pena apoyar el cambio. La velocidad de ejecución del proyecto dependerá de los indicadores de aceptación del cambio entre sus destinatarios. 

4. Finalmente, el consultor debe proponerse como última meta que su cliente tenga autonomía una vez que se alcance el objetivo acordado en las fases anteriores. A muchos consultores les encanta la relación de dependencia que algunos clientes manifiestan tener con el experto que los ha ayudado a llegar al grado de desarrollo actual, que habría sido imposible de alcanzar sin el proyecto de consultoría. 

Además, cuando hablamos de proyectos de consultoría digital, las dificultades añadidas por la tecnología que indudablemente hay que usar hacen que esa dependencia pueda ser incluso mayor. La tecnología es un facilitador clave de la solución, pero no es la solución en sí misma. Un buen consultor digital lo tendrá siempre en cuenta para no retroceder al tipo de servicio en el que el cliente no diferencia entre modernización digital y transformación digital.

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