Aprende a gestionarte y a gestionar a tus colaboradores

A este respecto, hay una serie de recomendaciones que te van a ayudar en ambos procesos de gestión. Estas recomendaciones (Rodríguez del Tronco y Vico, 2017: 56-58[1] ; Villaseca, 2017:29[2] ; Hougaard, 2018:6 [3] ;Jericó, 2017) son:

Recomendaciones para la gestión de personas

Acepta que no eres perfecto/a.

El exceso de ego es uno de los peores enemigos del desarrollo personal y profesional. Superman y Superwoman son personajes de ficción. ¿Conoces a alguien que sea perfecto? No, ¿verdad? Entonces empecemos por aceptar nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora (autoconocimiento). Necesitas desarrollar una conciencia positiva de ti mismo y de los demás, y entender «lo que pasa en tu entorno. Es preciso. Escuchar lo que las empresas necesitan y lo que otros profesionales ofrecen… o aún no son capaces de ofrecer. Se trata de entender las nuevas tendencias».

Bill George [4], profesor de liderazgo en Harvard Business School, considera que «la autoconciencia es el punto de partida del liderazgo. La autoconciencia es la habilidad de ser consciente de nuestros pensamientos, emociones y valores en cada momento». Peter Drucker dice que no puedes dirigir a tus colaboradores si no diriges a ti mismo. De hecho, «cuando te entiendes y te diriges, puedes entender y empatizar mejor con tu equipo y liderarlo por su motivación intrínseca. La práctica plena puede mejorar enormemente la conciencia de uno mismo» (Hougaard, 2018:6 [5]).

Es el punto de partida para mejorar la gestión de personal y de personas. En esta misma línea, Garza Carranza et al (2018:61-62[6]) concluyen que “la base del autoliderazgo es el autoconocimiento y para llegar a ello se comienza con el autodescubrimiento, a través del reconocimiento de fortalezas y debilidades y del desarrollo de habilidades que llevan al individuo a desafiar sus restricciones, elogiar y aprovechar sus aspectos fuertes, colaborando con el éxito en el logro de las metas, ya sean personales o profesionales”.

Luego no tengas miedo a pedir opinión a aquellas personas que te conocen bien, que entienden tu entorno y que te darán un feedback honesto y sincero. “El feedback es un regalo. Seamos objetivos en su interpretación” (Peñalver, 2019: 13 [7]).

Tu visión y tus objetivos son los que marcan el camino que recorrer.

Ello implica tener muy claro qué es lo que de verdad quiero hacer. Es tener claro su propósito, su propia vocación para así poder liderar a otras personas. Tomoyoshi Noda (2017:6 [6]), fundador del Institute for Strategic Leadership (ISL) de Tokio, tiene una forma muy peculiar la definir la visión, pues considera que es «la capacidad de apreciar el 99% de lo no puedes ver, frente al 1% que sí ves».

Acepta que puedes cometer errores.

Acepta que puedes cometer errores o que las cosas no siempre salen perfectas y, aunque hayas puesto en ellas alma, corazón y mucho más, son casi siempre mejorables. Eso sí, procura adoptar una actitud permanente de aprendizaje y mejora continua, porque te va a ayudar a crecer y seguir aprendiendo o mejorando (autoconocimiento).

Practica, en tu día a día, una sana y equilibrada confianza en ti mismo/a.

A la vez, procura diferenciar lo que eres de lo que haces. Es decir, cuando cometas un error en una reunión, no generes un pensamiento lapidario del tipo «eres un desastre y no tienes remedio». Evita estos pensamientos negativos o etiquetas que favorecen creencias. Racionaliza de inmediato y desdramatiza el asunto.

Despliega tu resiliencia.

La resiliencia es esa habilidad psicológica que todos hemos desarrollado como consecuencia de afrontar situaciones adversas o desestabilizadoras y superarlas, saliendo además fortalecidos. Es una buena combinación o un cóctel de diferentes ingredientes: una dosis de autoconocimiento + una dosis de actitud positiva + una dosis de proactividad + una dosis de afrontar los problemas o situaciones de mejora + una dosis de pedir ayuda cuando es necesario + una dosis de afrontar la adversidad o el obstáculo + una dosis de aprender de los errores o de las críticas + una dosis de querer (motivación) esa situación.

Figura n.º 1. COCTELERA DE LA RESILIENCIA

Fuente: elaboración propia.

Identifica y gestiona tus emociones.

Desde bien pequeños, y especialmente a los hombres, nos han enseñado a reprimir y no mostrar nuestras emociones. Y ahora nos damos cuenta de lo importante que es gestionar bien nuestras propias emociones (competencias personales) y hacerlo también cuando nos relacionamos con los demás (competencias sociales).

Prueba a ser una persona agradecida, optimista y comprometida.

Las personas agradecidas conectan y se relacionan mejor con los demás. Procura ser agradecido y si además transmites optimismo, tus relaciones con los demás serán de mayor calidad y tendrán éxito. Establece un compromiso contigo mismo/a, pon entusiasmo y actitud positiva. Y procura comprometerte contigo mismo y con los demás.

Sé compasivo.

Según la RAE, esta palabra significa «que tiene inclinación a compadecerse fácilmente». Sin embargo, no es ese el sentido que Hougaard (2018) le da a la palabra en relación con el liderazgo. Según este autor, «para dotar a tu liderazgo de más compasión, acostúmbrate a hacerte la siguiente pregunta siempre que interactúes con otra persona: ¿cómo puedo ayudarle a tener mejor día?».

Mantén conversaciones auténticas y que aporten valor a los demás.

En realidad, consiste en tener conversaciones de calidad y auténticas con nosotros mismos y con los demás. La autenticidad va mucho más allá: es crear valor para las personas que nos rodean e indagar sobre los propósitos que nos mueven. Pero la autenticidad no es una tarea fácil. Para facilitarla, Pilar Jericó (2017[7] ) adapta el modelo de Connolly, Motroni y McDonald (2015[8]) de la siguiente manera:

• Apariencia o “no te veo”. En esta fase no hacemos nada por entender al otro ni por hacernos entender. Surge cuando nos centramos en las peleas, los reproches, las charlas banales y hacemos oídos sordos… Las personas tenemos algo en común: vamos a lo nuestro y no nos preocupamos por los demás. Por ello, para poder pasar al siguiente nivel, se requiere escuchar y formular preguntas. Hay que procurar no poner en el foco en demostrar que nosotros tenemos razón.

Ejemplo: En lugar de utilizar expresiones tales como «¿por qué este informe tiene errores tan garrafales?», procura preguntar de la siguiente manera: «¿qué habría que hacer para mejorar este informe?».

• Sinceridad o «me da igual lo que sientas con lo que te digo». En este nivel, no es necesario obviar o mentir sobre lo que nos está pasando, sino que hay que expresar cómo nos sentimos, al tiempo que desarrollamos empatía para entender el otro punto de vista.

Siguiendo con el ejemplo anterior, podemos plantearlo así: «cuando tú presentas un informe con errores, implica tener que dedicar tiempo extra para su corrección y eso hace que me preocupe porque no llegamos a los objetivos marcados al equipo».

Figura n.º 2. CÓMO PUEDES MEDIR LA CALIDAD DE TUS CONVERSACIONES

Fuente: Pilar Jericó (2017) y Connolly, Motroni y McDonald (2015)

• Precisión o «estamos de acuerdo con los hechos que te cuento». En este nivel es posible generar relaciones sólidas y más positivas. Permite llegar a un acuerdo sobre los hechos acontecidos. Así, seremos más precisos y generaremos conversaciones basadas en el propósito y no en las intenciones. Y se consigue cuando preguntamos sobre lo que mueve e interesa a la otra persona.

Por ejemplo: «¿qué es lo realmente importante para ti?»

• Autenticidad o «creamos valor juntos». Ahora sí es cuando podemos construir relaciones sólidas y duraderas. Es crítico centrarse en lo que les interesa a ambas partes y en encontrar propósitos comunes.

Por ejemplo: «¿qué podemos hacer para ayudarnos mutuamente y que ambos ganemos?». Consiste en crear conversaciones auténticas y nuevas realidades.

 Si quieres leer más recomendaciones sobre la gestión de personas y las últimas tendencias en recursos humanos, no te pierdas los últimos artículos de Maite Palomo    

[1] RODRÍGUEZ DEL TRONCO, J.; RODRÍGUEZ DEL TRONCO, R. Y VICO, N. (2017). Smart feedback. Madrid: LID.

[2] VILLASECA, D. (2017). Desarrolla tu talento digital. Madrid: ESIC.

[3] HOUGAARD, R. (2018). “How to be a more human manager”. IESEinsight, 36, pp. 6. [En línea: http://protectedpdf.iese.edu/descargas/OPI-4328-E-2076109.pdf]. (Fecha de Consulta: 24 de abril de 2019). Enlace activo en la fecha de la redacción del artículo (08/05/2019).

[4] HOUGAARD, R.; CARTER, J.; AFTON, M. (2018). “La clave de un buen líder: conocerse a sí mismo”. Harvard Business Review. [En línea: https://hbr.es/gesti-n-de-personas/1006/la-clave-de-un-buen-l-der-conocerse-s-mismo#]. (Fecha de consulta: 24 de abril de 2019). Enlace activo en la fecha de la redacción del artículo (08/05/2019).

[5] HOUGAARD, R. (2018). “How to be a more human manager”. IESEinsight, 36, pp. 6. [En línea: http://protectedpdf.iese.edu/descargas/OPI-4328-E-2076109.pdf]. (Fecha de Consulta: 24 de abril de 2019). Enlace activo en la fecha de la redacción del artículo (08/05/2019).

[6] NODA, T. (2018). “El liderazgo empieza por uno mismo”. IESEinsight, 34, pp. 6. [En línea: http://protectedpdf.iese.edu/descargas/OPI-4168-E-2075367.pdf]. (Fecha de Consulta: 24 de abril de 2019). Enlace activo en la fecha de la redacción del artículo (08/05/2019).

[7] JERICÓ, P. (27 de marzo de 2017). “Si quieres tener buenas relaciones, sé auténtico”. El País. [En línea: https://elpais.com/elpais/2017/03/26/laboratorio_de_felicidad/1490552876_721977.html]. (Fecha de Consulta: 25 de abril de 2019). Enlace activo en la fecha de la redacción del artículo (08/05/2019).

^[8] CONNOLLY, M., MOTRONI, J. y MCDONALD, R: (2015) The Vitality Imperative: How connected leaders and their teams achieve more with less time, money, and stress. Conversant Solutions.