¿Qué está frenando la transformación digital en España?

• El 88% de los directivos de las grandes empresas consideran que el presupuesto destinado a la transformación digital es la principal barrera

ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC Business & Marketing School, ha realizado el estudio “Una transformación digital incompleta” desvelando los principales desaceleradores de la transformación digital en España.
Actualmente, la transformación digital está generando mucho ruido y tensiones en las organizaciones. Se están generando debates sobre cómo se ha de llevar a cabo, quién ha de liderarla y cuáles son los roles de los directivos. Hoy, una notable confusión ronda sobre este término entre los directivos de empresa, e incluso hay propuestas que lo demonizan, o lo consideran un sinónimo de cambio tecnológico, o una mera tendencia.
El estudio “Una transformación digital incompleta” parte de una encuesta detallada a 70 directivos, de empresas con una facturación anual superior a 74.000 millones y con más de 240.000 empleados, y concluye que la empresa española está caminando hacia una transformación digital incompleta y cuáles son las principales trabas de la transformación digital en el universo empresarial en España:
¿Transformación o disrupción?
Las empresas españolas identifican la oportunidad del impacto positivo a corto plazo que proporcionan las tecnologías digitales y están lejos de entender su potencial disruptivo. Muchos directivos consideran que la transformación digital es simplemente una revolución tecnológica. Según ellos su importancia radica en su impacto en la productividad, las reducciones de coste y los nuevos productos que pueden crearse basados en los mismos. Este concepto, bastante extendido, resulta minimalista y aunque tiene un impacto positivo en el negocio, resulta limitado, cortoplacista y se refleja en los objetivos que las empresas persiguen con la transformación digital.
Según los directivos, con la transformación digital, las empresas quieren incrementar ventas con una mayor y mejor presencia en canales digitales, reaccionar lo más rápidamente ante las nuevas demandas de los clientes, fidelizarles mediante la mejora de la experiencia de usuario, adelantarse o defenderse de una disrupción en el sector, reinventarse y crear nuevos canales de venta. A partir de este análisis ha sido posible concluir que el cliente está presente en 3 de los motivos más mencionados: reaccionar rápidamente a la demanda, aumentar ventas y fidelizar a los clientes.

Lo que más preocupa a los directivos es la velocidad de reacción al cambio: no solo es el motivo más citado (82%), sino el más valorado como crítico para la empresa (un 42% de menciones, casi el doble que el resto de las menciones que han sido valoradas como crítico). Estos datos parecen reflejar una clara conciencia de que el ritmo de cambio de los consumidores es un reto para la empresa, que debe reducir sus ciclos de innovación y acelerar el ritmo de lanzamiento de nuevos productos.
“Las empresas españolas están lejos de entender que la transformación digital es sobre todo una oportunidad de disrupción, quedándose en la superficie de las posibilidades que ofrece la convergencia de las tecnologías digitales para innovar.”, concluye Joost van Nispen, CEO y fundador de ICEMD.
La tentación del impacto a corto plazo
Este enfoque funcional de la transformación digital representa una primera fase práctica, donde se buscan resultados inmediatos y donde los responsables funcionales se sienten atraídos por las promesas de mayores ventas y productividad. Cada área es capaz de acotar bien los beneficios esperados, los recursos necesarios y el riesgo: sin necesidad de contar con la colaboración de otras áreas (lo que siempre es más complicado y hace el proceso más lento). Las áreas aprovechan la versatilidad de las tecnologías digitales- y la frecuente lentitud de reacción del área de TI – para buscar aplicaciones inmediatas al margen y sin la colaboración del área de Sistemas.  Los beneficios a corto plazo para las áreas funcionales- rapidez e independencia de TI- oscurecen las desventajas a largo plazo: los costes ocultos de la posterior integración y la alta tasa de proyectos fallidos.
 

 
La importancia del cambio de cultura
La transformación digital es un proceso de cambio que afecta a toda la organización y cuyo éxito requiere no sólo de la incorporación de nuevas tecnologías sino –y esto es más difícil de gestionar y controlar- de cambios en actitudes y comportamientos al nivel de toda la organización. Los directivos afirman que un 54% de las organizaciones cree que la transformación digital es un cambio profundo que afecta a toda la organización; un 29% piensa que es aprovechar las nuevas tecnologías digitales y el 18% restante una forma de responder a los nuevos hábitos de los consumidores.
En procesos de cambios fuertes- como es el caso de la transformación digital- son en último término las personas las que marcan el éxito o el fracaso de su implementación. Concretamente, son sus actitudes y comportamientos los que determinarán en el éxito organizativo de un proceso de cambio. Si el cambio es radical, las personas tienen un gap medio en su nivel de competencias emocionales del 78%. La neurociencia y la inteligencia emocional trabajan el cambio en las personas desde dentro hacia afuera y combinando este enfoque con un método de gestión de cambio se consiguen los mejores resultados.
Los presupuestos
El 88% de los directivos consultados consideran que el presupuesto destinado a la transformación digital en la empresa es la principal barrera para la transformación digital. Si la transformación digital se considera algo estratégico, del que puede depender el futuro de la empresa, hará falta un presupuesto ambicioso. Sin embargo, solo el 9% de los casos confiesa estar en esta situación.
El CIO frente a la transformación digital
“Aun en este difícil contexto, la trasformación digital es una magnífica oportunidad para los CIOs, pero solo para los que tengan el coraje de aprovecharla”, declara Enrique Benayas, Director General de ICEMD. Tan citada transformación se apoya en la tecnología, pero lo que se transforma es todo lo demás. En dicho proceso de cambio todo profesional ha de encontrar su nuevo lugar. Cambia todo su entorno, necesita apoyarse en él para llevarlo a cabo y es, paradójicamente, en este mismo entorno donde cree encontrar las principales resistencias para dicho cambio. Antes de cargar contra el resto de stakeholders, para resolver dicha paradoja y dar más consistencia a su función, el CIO debería empezar por transformarse a sí mismo.
La transformación digital usa la tecnología, pero son las personas quienes la realizan. El éxito de la transformación digital dependerá más de cómo se haya gestionado a las personas que de la tecnología en sí misma. Y el éxito profesional del CIO estará supeditado a cómo gestione sus relaciones con ellas. El CIO ha de hacerse cómplice de su CEO y ser consciente de que hay un mundo más allá del departamento de TI con el que cada vez más necesita estar integrado; y con el que tiene más cosas en común de las que le separa, aunque un día a día lleno de incidencias con ellos pudiera hacerle creer lo contrario. Un 52% de los CIO dice que existen tensiones entre TI y el resto de las áreas y un 43% admite que no se le tiene en cuenta como referente tecnológico ni se respeta su visión.
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