Habilidades directivas en entornos digitales

En este artículo utilizaré el esquema del marketing de 5Cs para repasar las que a mi juicio son las habilidades directivas clave para liderar con éxito una organización en entornos digitales.

C de cliente

Empecemos con la C de Cliente. Quien no sea capaz de entender con precisión cuál es la necesidad de su cliente no tendrá forma de ofrecerle la mejor solución y lo que es más importante construir en torno a esa solución una propuesta de valor genuina y única. Por tanto, la habilidad directiva inicial que destacaría sería: crear valor singular.

C de Compañía

La siguiente C es la de compañía. Las actuales organizaciones no son organigramas funcionales, sino espacios de trabajo en equipo. Por ello se admira tanto el dominio de las metodologías extreme, agile, scrum… Son formas de trabajar que nacieron en el ámbito del desarrollo de software y que rápidamente se aceptaron como la forma más eficaz de impulsar el trabajo en equipo.
La habilidad directiva se basa en conocer las reglas del juego de esas metodologías para que en ciclos cortos se desarrollen los entregables esperados y dichos entregables cuenten con la validación de nuestro cliente. Es sin duda una habilidad directiva que a muchos les cuesta poner en práctica.
El sistema educativo se ha basado durante mucho tiempo en generar dos habilidades directivas que ahora son obsoletas. Por un lado, procuraba un conocimiento exclusivo que garantizaba el estatus de experto en un área funcional, y por otro lado los años de experiencia convertían a los más expertos en una materia en managers.
En el nuevo entorno digital esas habilidades directivas son si cabe las condiciones de acceso, pero las que garanticen un éxito profesional y una alta contribución de valor a la organización son dos nuevas habilidades directivas: liderazgo y coaching.
Es con ellas con las que es posible que un grupo de expertos que trabajan en equipo sean no sólo eficaces, sino más eficientes que los competidores.

C de Competencia

Ésto me da pie a pensar en la siguiente C. La de Competencia. La habilidad directiva a la que ahora me refiero es la de aprender a aprender. Y una de las fuentes de aprendizaje que nunca deben ignorarse es precisamente reconocer el valor generado por la competencia no para copiarlo sino para usarlo como fuente de inspiración con las que poder superarlos.

C de Contexto

Si avanzamos por la siguiente C, llegamos al Contexto. La habilidad directiva que me gustaría resaltar en torno a este vector es la visión estratégica que te ofrece una correcta comprensión del ecosistema en el que discurre nuestro negocio. Es una habilidad directiva que subyace muy a menudo en los reclamos de personas con visión holística. Sólo cuando comprendemos cómo está conformado el medio, cuáles son las dinámicas que los configuran, quiénes influyen en quien… es posible pensar en términos estratégicos. Es sin duda la habilidad directiva que mejor explica uno de los outputs contributivos del ejecutivo, la toma de decisiones.
Abrazar unos caminos y decir que no a otros, pues incluso en los entornos digitales hay escasez de recursos. Otra habilidad directiva que complementa la comprensión del ecosistema es la construcción de modelos de negocio. Las organizaciones innovan constantemente sobre variaciones de algunos de los elementos del modelo de negocio. Saber orquestar cómo hacerlo es una habilidad directiva altamente apreciada.

C de Colaboración

Finalmente llegamos a la última C, la de Colaboración. En entornos de incertidumbre, escasez de recursos y altas presiones por acortar el time to market, aquellos que son capaces de crear redes de colaboradores tienen la posibilidad de trabajar con rendimientos incrementales que les confieren ventajas competitivas muy apreciadas. Tener la habilidad directiva de ofrecer propuestas de negociación donde ambas partes obtengan en la colaboración un resultado mejor que si actuaran solas es crucial.

Habilidades directivas: conclusión e implementación de la transversalidad

Las habilidades directivas de los líderes de organizaciones digitales son mucho más líquidas de lo que hasta ahora eran. Hay una habilidad transversal al esquema que he usado y es tener la capacidad de poder escoger la mejor tecnología digital al servicio de la propuesta de valor que hemos construido. La tecnología es condición necesaria pero no suficiente.
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