Ejemplos de competencias directivas: ¿qué tipos se aprenden en un MBA?

Comenzaba el nuevo año y en la empresa ya se notaba: habíamos cambiado los viejos nombres de los departamentos por algo más moderno y florido. Este cambio también afectaba a sus responsables. «Todo se haría por fases», nos dijeron. Según la dirección, hacía falta un cambio radical en la forma de dirigir.

Apenas estrenados los nuevos nombres, algún graciosillo ya había escrito con rotulador «departamento de felicidad» debajo del rótulo del departamento de personas y valores y, por si fuera poco, un tercero había añadido «de aquí al cielo»; una exageración de algún resentido, seguro. Debajo del rótulo del departamento de operaciones, también habían añadido «el quirófano»; todo un acto de gamberrismo.

Pasado el primer mes, la dirección se centró en el cambio de los responsables departamentales. Los cambiados presentaron sus propuestas de futuro para su nuevo departamento; algunas sonaban bien. Con la mayoría, tenías la sensación de que esa película, aunque en blanco y negro, ya la habías visto. Bajo su apariencia de ruptura y modernidad, desprendía ese tufillo que tiene lo convencional y continuista.

En ventas, todavía no habían cambiado a su responsable. Mientras tanto, nos habían pedido que buscáramos un nuevo nombre para el departamento. Debía cambiarse el actual por algo más moderno y dinámico. Al principio, barajamos dos opciones: asesoramiento a clientes o persuasión de clientes. La primera nos pareció un poco clásica e ingenieril a la mayoría, así que nos inclinamos por la segunda. Tenía más caché y nos hacía parecer más psicólogos. Y eso, además de sonar bien, nos gustaba. También consideramos los riesgos: vendría el del rotulador y, debajo del título elegido, pondría «seducción del cliente» o, lo que es peor, «exorcización del cliente». Uno nunca podía fiarse de la creatividad de los artistas espontáneos.

Durante el segundo mes del año, fue toda una incógnita quién dirigiría el departamento de ventas. Había dos candidaturas: la de la actual responsable de marketing o un fichaje externo. Sobre el segundo poco sabíamos, pues no conocíamos a los posibles candidatos. De la responsable de marketing sí teníamos opinión. Recordábamos que, cuando llegó a marketing, se presentó como una radical. En sus dos primeros años en el departamento, pasaron de recoger información a realizar briefings, de elaborar informes fundamentados a diseñar presentaciones seductoras y de nombrar a las cosas en el idioma materno a hacerlo en una mezcla de business English y jerigonza Spanglish: toda una transformación de colorido y sofisticación.

A mediados del tercer mes, la dirección optó por la candidata conocida para dirigir el ya denominado departamento de persuasión de clientes. En su primer día, nos dijo que dejaríamos de vender para producir personal experiences; tampoco tendríamos los productos de toda la vida, sino artículos de high end y high quality. Por lo que respecta a los distribuidores, pasarían a ser nuestros dealers y los minoristas serían nuestros retailers. Finalmente, el mejor vendedor del mes se convertiría en un profesional con high performance. «Todo un cambio radical», sentenció.

Así llevamos un par de semanas con la nueva directora. Cambios ha hecho, sí, pero todos de denominación y ninguno de conceptualización. La próxima semana nos presentará su plan estratégico. Espera nuestra opinión. Mi duda es qué haré si nos presenta un remake de algo ya visto envuelto en ropajes vaporosos. ¿Lo señalaré arriesgándome a que me acusen de poner palos en la rueda o diré «¡wow!» y aplaudiré?

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