La inminente transformación organizacional a la que el entorno nos conduce: un viaje de evolución natural

El momento que estamos viviendo presenta diversas características que le confieren una peculiaridad única como su inquietante novedad, lo cual supone que todos nos situamos en el mismo lugar frente a él, pues asumimos desde la honestidad consciente que no sabemos, que no tenemos referencia en la que apoyarnos.

Su aceptable igualdad ha impactado a toda la especie humana sin distinciones económicas, territoriales o étnicas. Sus dimensiones globales han supuesto una paralización completa del planeta y un objetivo común mundial frente a un enemigo invisible e imperceptible. Y lo más importante, al menos para mí, es que por primera vez el mundo al completo comparte el valor de la gratitud, la compasión, la empatía, la unión y la solidaridad en la medida de lo posible.

Ante este llamativo escenario, creo que tenemos la gran responsabilidad de «hacer algo» con esto que nos está pasando para que nuestro modelo cultural evolucione no solo en las organizaciones, sino también que desde ellas impacte en una nueva sociedad y, por lo tanto, en la construcción de un nuevo mundo en el que esos valores sean el lenguaje común y compartido, casi un himno o una nueva identidad.

Se trata de un momento único en el que las posibilidades de aprendizaje desde la humildad del aprendiz son infinitas y nos permiten ampliar nuestra capacidad de compartir conocimiento, colaborar, generar nuevas experiencias y potenciar un sentimiento de unidad y un objetivo compartido inédito, pues en general el mundo se muestra receptivo ante la ausencia de reglas o manuales. No tenemos referencias, estamos libres de prejuicios, nuestra mente está abierta a lo nuevo y, por eso, esta es la mejor situación para crear, innovar y arriesgar.

En el año 2007 el autor libanés Nassim Taleb formuló la teoría del cisne negro, con la que identificaba hechos improbables, inusuales e imprevisibles que nos obligan a replantearnos y cuestionarnos nuestro mundo. Lehman Brothers, la Gran Recesión o el Brexit son fieles ejemplos de su teoría. Según Taleb, «el pasado no puede usarse para predecir el futuro» y hoy, en este mismo momento, no puede ser más acertada su afirmación. Estamos viviendo con plena consciencia lo que supone en todas las esferas atravesar un cisne negro de esta magnitud: social, económico, político, tecnológico, ético, personal, demográfico, ambiental o legal.

Los modelos aplicados a cualquier situación pasada quizás no son aplicables a este momento, que se caracteriza precisamente por evidenciar ciertos paradigmas a los que les ha llegado el momento de evolucionar.

Mucho se ha escrito sobre el cambio, su gestión optimizada, sus fases y metodologías; sin embargo, creo que estamos ante una oportunidad única para llevar a cabo una evolución que favorezca un salto cualitativo o incluso cuántico en la dirección de las organizaciones y en su cultura.

En palabras de John Kotter, «para cambiar la cultura, tenemos que transformar la organización» y para ello debemos observar todo, comenzando por el entorno.

Estamos ante una excelente oportunidad para llevar a cabo cambios evolutivos y generativos y dejar atrás los remediativos. Si se realizan estos últimos, tras este periodo, con total seguridad volveremos a la misma realidad que quedó congelada; nada habrá evolucionado, nada habrá cambiado y seguiremos con nuestra vida, pero con un inusual capítulo vivido que contar a las siguientes generaciones.

• El cambio remediativo opera en la acción-reacción: el aprendizaje es limitado, ya que su gestión tiene un 80% de mirada retrospectiva (lo que me ha funcionado hasta aquí) y un 20% de mirada presente (pisar sobre seguro). Se centra en controlar que no se produzcan los mismos errores, obviando la mejora continua necesaria; es ponerse una venda en los ojos para poder seguir en el mismo lugar, sin asumir riesgos innecesarios y preparados para reaccionar en vez de responder.
• Los cambios generativos favorecen la revisión de nuestro modelo de creencias —lo que nos permite comportarnos de la forma en la que lo hacemos— y de nuestro modelo de valores —lo que es verdaderamente importante y fundamental para nosotros—. En este momento, muchos de esos paradigmas están siendo cuestionados en las organizaciones, y solo aquellas organizaciones que se muestren «despiertas» y receptivas a evolucionar y adoptar una mentalidad de crecimiento (growth mindset) se beneficiarán de las numerosas oportunidades que esos cambios propician.

¿Qué cambios nos esperan tras la inminente transformación organizacional?

Indico a continuación algunos de los cambios que desde mi punto de vista ya podemos situar en este momento de transformación:

1. Autonomía vs. control: Equipos autoorganizados y autogestionados en los que la figura del liderazgo, tal y como la conocemos, ha perdido su rol protagonista. El líder marca qué y para qué, pero es el equipo quien decide cómo hacerlo. La aportación de valor depende del equipo.
2. Confianza vs. control: Las revisiones se centran en verificar el avance del proceso de aportación de valor y, por consiguiente, la microgestión pertenece ya a un modelo obsoleto. De nada sirve solicitar reportes diarios, pues no tiene sentido contar con profesionales en el equipo de los que no nos fiamos o, más bien, creemos que no podemos hacerlo.
3. Ambición vs. obligación: Se ha pasado de una cultura centrada en la escasez o en el error, con altos estándares de cumplimiento de objetivos y donde las cosas se hacen «por real decreto» o «porque siempre se han hecho así», a una cultura en la que la ambición —necesaria para crear, innovar, pensar en nuevos horizontes y arriesgar, anticiparse al error de forma rápida— es la motivación intrínseca: «fail fast, fail good».
4. Talento vs. recursos: El valor está en el conocimiento compartido y puesto a disposición del equipo para la mejora continua. Hay un sentimiento de contribución en todos los niveles: hacia los demás, el equipo, la organización y la innovación como modelo, entre otros. Se ha pasado de planteamientos individualistas a beneficios compartidos. El reto de las organizaciones en su conjunto debe centrarse en elevar la empleabilidad de las personas para potenciar sus fortalezas y sus aprendizajes.
5. Agilidad vs. burocracia: Los procedimientos nos sirven para desenvolvernos en un mundo predecible, en el que podemos ir al manual que nos indica cómo resolver un problema complicado. Estamos en un mundo complejo que se caracteriza por la ausencia de guion, por lo que requiere agilidad para aportar valor y responder a una demanda cambiante.
6. Compromiso vs. obediencia: Las personas necesitamos sentirnos orgullosas de pertenecer a un equipo o una empresa o de la calidad del liderazgo que los define. Necesitamos emocionarnos con nuestro trabajo y sentir pasión para enfrentarnos a problemas complejos como los que tenemos por delante.
7. Transparencia vs. información: Siempre ha sido fundamental, pero en este momento la comunicación interna, sistemática, frecuente y detallada es clave para minimizar la sensación de incertidumbre en la que nos encontramos. Los valores de la honestidad y la integridad han tomado el relevo. Ya no basta con contar lo que pasa o con tomar decisiones difíciles; es necesaria la compasión, hacernos cargo de la emocionalidad del equipo para ver el mundo desde sus ojos. Y ante las decisiones difíciles, se practica la firmeza compasiva.
8. Bienestar vs. clima laboral: No es ninguna novedad afirmar que el estilo de liderazgo determina el 70% del clima emocional del equipo (Daniel Goleman), por lo que ya no es suficiente con desarrollar un estilo que favorezca un entorno de confianza, de credibilidad y de empoderamiento. Sabemos que el bienestar es holístico y es necesario implementar aspectos que cuiden a las personas en todas sus dimensiones (cuerpo, mente, espiritualidad y energía vital).

Los cambios evolutivos nos conducen a reflexiones de transcendencia y a plantearnos qué papel, qué misión, qué rol queremos desempeñar en el mundo. Responden a preguntas como ¿para quién hacemos lo que hacemos?, ¿quiénes queremos ser? Y desde aquí nace ese sentimiento de contribución como una nueva identidad que nos define.

Vivimos en un mundo en tiempo real, que nos obliga a surfear la realidad emergente conforme se van sucediendo los acontecimientos. Ha cambiado nuestra relación con el tiempo, con las circunstancias, con los demás e incluso con nosotros mismos, e inevitablemente se han derribado muchas de las creencias sobre las que se han construido los pilares del management de multitud de organizaciones. ¿Y si aprovechamos el entorno para evolucionar en la cultura y, en consecuencia, causar impacto en la sociedad?

Según la metodología enunciada en 1995 por John P. Kotter en Leading change (Al frente del cambio) y utilizando algunos de sus preceptos, podemos analizar los saltos cualitativos que llevaremos a la práctica para acercarnos a esa nueva organización y a la cultura que deseamos transformar:

1. Crear un sentido de urgencia. Quizás vivimos en un «presente urgente» en el que hoy ya es tarde. El momento presente es el que es y hemos de responder de forma inmediata. La realidad emerge y tratamos de abrazar cada momento con nuestra mejor actitud.
2. Crear una coalición. Quizás necesitamos identificar a los integrantes del equipo que serán embajadores de esta nueva forma de pensar. Los equipos han vivido la importancia de estar unidos, alineados y colaborando sin el factor presencia. Incluso los modelos de liderazgo han evolucionado hacia la itinerancia, la cocreación y la transversalidad. Ya hemos evolucionado del yo al nosotros.
3. Diseñar una visión del cambio. Quizás mientras diseñamos la visión del entorno, este ha vuelto a cambiar. La era de diseñar el horizonte forma parte del pasado reciente. Las preguntas que debemos formularnos son: ¿qué queremos que suceda?, ¿qué compromiso vamos a tener con lo que queremos que suceda? Por lo tanto, necesitamos una visión de compromiso y coordinación de acciones en equipo.
4. Ya no son necesarios mensajes constantes para concienciar sobre las bondades del cambio. No hace falta convencer a nadie. Lo estamos viviendo en el momento presente. Estamos orientados a la evolución y la transformación desde la comunicación honesta y transparente.
5. Ya no podemos trazar una hoja de ruta estructurada y precisa. No podemos prever lo que va a pasar porque el mundo es un lugar imprevisible. Podemos responder y estar preparados para transformar nuestra realidad en tiempo real.
6. Los logros se suceden cada hora y por ello necesitamos comunicar, medir y ser conscientes de la evolución cada momento, cada día. Debemos trabajar desde los preceptos de la agilidad.
7. Es fundamental seguir construyendo el sentimiento de logro, de avance, de evolución para afianzar el compromiso y el sentimiento de orgullo en el equipo.
8. Por todo lo anterior, concluyo que es el momento de cuestionar los cimientos que han definido la cultura organizacional. Difícilmente tendremos una oportunidad como esta para replantearnos nuestro lugar en el mundo, nuestra contribución y nuestro valor para la sociedad: quiénes estamos siendo y quiénes queremos ser.

Es momento de poner en entredicho cómo nos situamos en este barco que navega sin mapa y de reflexionar acerca de qué principios, sistemas y procesos de gestión de personas hemos de mantener; cuáles es necesario reforzar y cuáles tenemos que crear, pues el entorno ha cambiado y quizás hemos de ser creativos para incorporar nuevas reglas del juego en cuanto a estilos de liderazgo, gestión y dirección de equipos. Son momentos para explorar, descubrir y sobre todo reflexionar desde la humildad del aprendiz; momentos para mostrar nuestras fortalezas y aprovechar las oportunidades; momentos para evolucionar hacia un nuevo mundo de posibilidad y crecimiento. Y lo mejor de todo es que está en nuestras manos. ¿Te atreves a cambiar?

«Las crisis tienen de bueno que evidencian mejor que las épocas de inercia lo que deberíamos desaprender». Albert Camus.