Cuáles son las políticas retributivas y sus modelos

Considero conveniente precisarle al lector que con el término compensación hablamos tanto del salario como de la formación, la innovación, el desarrollo y, cómo no, de la motivación. La compensación total es un sistema abierto y, por tanto, no puede estar al margen de la realidad social. Hoy el reto de cualquier empresa que quiera tener futuro es ser sostenible, y sin humanidad no hay sostenibilidad (E. Neumayer y C. Joly, 2021 London School of Economics).

No es mi propósito tratar el salario bajo la óptica legal, pero sí hay que poner en evidencia la necesidad de un cambio. No podemos estar anclados en criterios jurisprudenciales desfasados: recuérdese el tratamiento que se dio por el Tribunal Supremo a la nómina digital en la STS (sentencia) 22-12-2011, que pasó a considerarse ajustada a derecho en la STS 1-12-2016. Tampoco es lógica la persistencia del legislador en mantener una estructura salarial bajo los principios liberales del siglo pasado: basta pensar en la obligatoriedad del salario base y su carácter residual. El desarrollo estatutario de los artículos 29 y siguientes del Estatuto de los Trabajadores y su desarrollo convencional no han dado respuesta a nuevos fenómenos como los bonus, las opciones de compra de acciones o los beneficios complementarios (construidos doctrinal y jurisprudencialmente); menos aún dan solución a la nueva realidad digital, donde las criptomonedas y los nuevos modelos colaborativos y de prestación de servicios van siempre por delante.

Hablar de compensación es hablar de brecha de género y con la entrada en vigor del RD 902/2020 el pasado 14 de abril de 2021, se hace necesario adoptar determinadas medidas bajo el principio de transparencia retributiva; me refiero a la valoración de los puestos de trabajo, al registro retributivo (RD 6/2019) y a la auditoría retributiva (dando todo ello respuesta al artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores). Cómo se establecerán las metodologías y en particular la determinación y el peso de los factores —para que el propio sistema no sea discriminatorio— no será tarea fácil ni aceptada por todos; en todo caso, será deseable que atienda a los principios de diversidad, equidad e inclusión (DEI).

La pirámide de Maslow nos lleva de forma primaria a dos parámetros sobre los que bascula el empleo: la estabilidad y un salario digno. Sin embargo, los ERTE, la congelación del salario, el descuelgue salarial y el cambio en los sistemas de retribución han sido los protagonistas de las últimas décadas, agudizados por el covid-19 y las sucesivas pospandemias. Un salario digno no es el salario mínimo, que se identifica con derechos y necesidades, sino que es aquel que, teniendo por fundamento la equidad interna, refleja la competitividad de la empresa en cuanto a capital humano. España ha perdido y no ha recuperado el peso relativo de sus salarios (24.009,12 €, salario medio bruto anual según el INE), lo que, al ser la fuente primaria de financiación para muchas familias, está repercutiendo negativamente en nuestra competitividad. Lo peor es que casi 5,1 millones de personas están en una situación de pobreza grave. (Oxfam-Intermon 25/01/2021).

La formación se ha convertido en un factor estratégico: la nueva realidad digital exige que todo componente del sistema esté conectado y ello obliga a redefinir los contenidos. La formación tiene que dar respuestas (medio millón de puestos STEAM se quedarán este año sin cubrir según fuentes de la Comisión Europea). El Foro Económico Mundial (2020) concluyó que la tecnología y la robotización cambian el concepto de empleabilidad (la automatización suplantará 85 millones de empleos antes del 2025); todos tendremos que aprender algoritmos (la tecnología podría crear 97 millones de nuevos empleos), los procesos en red se multiplican como las neuronas; la ciencia y el análisis de datos son claves en el futuro desarrollo de los recursos humanos (S. Zeidan y N. Itani, 2020). Sin formación no hay innovación, y esta incide exponencialmente en el sentido de pertenencia.

En un mundo global e hiperconectado, no habrá empresa que sobreviva si no practica la humanocracia (G. Hamel, 2021), es decir, «pasar de las prácticas a los principios», donde los líderes no confundan más a la gente y no manden señales contradictorias (T. Newley, 2021) en un entorno megaVUCA. La compensación debe generar un savoir faire que se traduzca en creatividad e innovación, que esté orientado a los resultados, que fomente el trabajo en red, que nos identifique con las tendencias y, por supuesto, que nos ayude a crecer ante las adversidades, pero solo entre un 10 y un 15% reconoce realmente estos comportamientos en términos de compensación.

La denominada compensación emocional cobra especial relevancia en un momento donde las nuevas fórmulas como el teletrabajo, la pandemia o el silencio están dejando secuelas; el tecnoestrés (en todas sus manifestaciones) es solo una de ellas. Hablar de motivación hoy en día no tiene sentido si primero no se tiene consciencia de que la salud mental es una prioridad que debe ser tratada y comunicada de forma inclusiva, porque ello incrementa la satisfacción, la productividad y el engagement. Más del 88% de las grandes compañías —General Electric, JP Morgan Chase...— ofrecen servicios psicológicos (Towers Watson, 2021), y propiciar el bienestar de los empleados a través de servicios digitales como plataformas y apps es un ejemplo.

Existe una conclusión clara de todo lo expuesto: los sistemas de compensación no responden a las nuevas necesidades y deben alinearse con un escenario nuevo también, donde primen el empoderamiento, la innovación y la flexibilidad. La estructura salarial estatutaria y convencional está caduca y se resiste a desaparecer, haciéndonos menos competitivos. Para lo anterior es necesario un nuevo liderazgo «líquido» (que fluya) al servicio de todos y para todos, donde el talento supere a la burocracia, donde la participación y el sentido de pertenencia se llamen compromiso; y en todo ello la compensación es una palanca de cambio imprescindible.

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