¿Cuáles son las mejores empresas de recursos humanos?

Nuestra habitual jornada laboral de ocho horas tiene una historia dilatada. La estableció en España en 1593 Felipe II, y en 1817 Robert Owen determinó la necesidad de descansar ocho horas: ocho de descanso y ocho de trabajo. Hablamos de los siglos XVI y XIX. Más de doscientos años después, nos sorprendemos y ofrecemos reconocimientos públicos, premios y certificaciones a aquellas compañías que promueven el trabajo flexible, iniciativas de smart working, salarios emocionales, prácticas de vida saludables y, en definitiva, entornos en los que se prioriza el bienestar de las personas como condición necesaria para tomar posicionamiento en cuanto a la gran ventaja competitiva de las organizaciones, la fidelización y el compromiso del talento. 

Sin embargo, ya en 1776, Adam Smith afirmaba en su libro La riqueza de las naciones que la riqueza es el equivalente al bienestar de las personas, y gran parte de su ideología se centraba en la justicia, la moralidad y la integridad que han de guiar la toma de las decisiones empresariales. 

Es curioso que múltiples aspectos estratégicos para la humanidad, como la evolución tecnológica, la innovación en energías renovables, los Objetivos de Desarrollo Sostenible o la transformación digital, entre otros, hayan crecido exponencialmente desde una innovación disruptiva y, sin embargo, los paradigmas que han fijado los marcos de trabajo y las relaciones laborales de las personas se mantengan en una curva de aprendizaje que evoluciona muy lentamente. Sorprende que el conocimiento en el mundo se renueve cada 72 horas, que aceptemos que estamos en un entorno VUCA, pero nos rijan planteamientos de hace tres siglos en cuanto a la organización del trabajo se refiere. 

Por lo anterior, movimientos como The Great Resignation, el abandono masivo y voluntario de más de cincuenta millones de puestos de trabajo fijos por parte de personas en busca de mejores oportunidades, sin estar sujetos a un despido, que se lleva viviendo en Estados Unidos desde inicios de 2021, o bien las inquietantes conclusiones del estudio de Gallup, según el cual solo el 13% de los trabajadores de todo el mundo se siente altamente comprometido, un 63% siente indiferencia y el 24% está activamente desmotivado. En España, un 79% de la población trabajadora se muestra indiferente y solo un 6% se siente altamente comprometido; son inequívocas señales de que estamos inmersos en una gran transformación de los marcos de trabajo existentes hasta este momento y que es necesaria una transformación sin precedentes por parte de las organizaciones para estar a la altura de un talento libre, exigente, selectivo y humanista. 

Por todo lo anterior, nos preguntamos cuáles han de ser los principales ejes estratégicos en los que las empresas de recursos humanos han de invertir esfuerzos para ser consideradas atractivas para el talento. El dato de que el 70% de los trabajadores que pertenecen a las empresas Great Place to Work se sienten altamente comprometidos nos conduce a tomar como referencia estas compañías y otras muchas con prácticas similares que han comprendido la necesaria evolución de las motivaciones intrínsecas de las personas, el cambio de valores y principios en la sociedad y el papel del propósito como brújula que ha de guiar sus comportamientos y decisiones. 

El VI Barómetro de Gestión del Talento DCH (Directivos de Capital Humano) muestra algunos de los factores que hacen a las empresas atractivas para trabajar, entre los que destacan las políticas de flexibilidad y conciliación con un 14,07% y la carrera profesional con un 13,63%. En cuanto al salario emocional, un 42,08% de las empresas españolas ha desarrollado políticas de horarios flexibles y un 37,70% implementó el teletrabajo. Según este mismo estudio, el principal motivo de desvinculación laboral continúa siendo la falta de carrera profesional, con un 25,31%, y el salario, con un 24,08%. 

En función de lo expuesto, es evidente el cambio de tendencia hacia la priorización del bienestar personal, la motivación intrínseca relacionada con sentir la contribución del trabajo a un fin mayor, el aprendizaje continuado y la autonomía junto con la responsabilidad en la gestión. Y ello requiere cuestionar paradigmas y modificar los marcos de trabajo. 

Me gusta definir a las mejores empresas de recursos humanos para trabajar como aquellas que se identifican con una gran calidad humana, donde la dedicación de tiempo y esfuerzo se transforma en reciprocidad, gratitud y satisfacción: son lugares en los que se respira autenticidad, entendida como la perfecta sincronía entre pensamientos, valores y acciones, sostenida en el tiempo; se muestra vulnerabilidad y respeto por encima de todo. Los liderazgos se caracterizan por la adecuada combinación entre humildad y ambición, y solo tienen sentido si su papel es servir, facilitar y hacer crecer a otros. Podríamos decir que son contextos de aprendizaje continuado en los que las personas crecemos y sentimos que nuestro trabajo puede contribuir a hacer de este un mundo mejor. 

Normalmente solemos fijarnos en las empresas más punteras del planeta para tomar como referencia de lugares que nos inspiran para trabajar. No es cuestión de toboganes, futbolines o jardines interiores. Se trata de una esencia, un eje, un alma; en definitiva, una cultura que de forma honesta toma las decisiones poniendo al empleado en el centro de la estrategia, y ello solo es posible desde un propósito coherente en su modelo de valores. 

 

1. Por todo lo anterior, podemos afirmar al menos diez características que posicionan y definen a estos entornos en los que el talento «elige» invertir su compromiso: 
2. Propósitos coherentes con alto impacto en la sociedad.  
3. Propuestas de valor orientadas a contribuir en los Objetivos de Desarrollo Sostenible.  
4. Culturas de respeto hacia todos los stakeholders. 
5. Focos y prioridades orientados a la aportación de valor y no al reporte de tareas. 
6. Líderes que comparten objetivos y ceden la autonomía del cómo a los equipos, favoreciendo la cultura del aprendizaje y desarrollo del talento.  
7. Gestión de compromisos de corto plazo (el periodo de permanencia de los profesionales de las empresas es de 2,5 años), en el que prevalezca el aprendizaje que se va a obtener.  
8. Significado y contribución de cada puesto al propósito de la organización.  
9. Comunicación fluida y caracterizada por la transparencia y el alineamiento. 
10. Entornos que favorecen la seguridad psicológica, entendida como la necesidad de asumir riesgos y sentirse vulnerables unos con otros.  
11. Liderazgos humanistas, de servicio y ejemplares, que combinan humildad y ambición («líderes de nivel 5», según Jim Collins).  

Todas ellas tienen en común propósitos, valores y liderazgos coherentes. De forma adicional, la relación entre la organización y el talento queda definida por: 

1.   Responsabilidad compartida en cuanto a formación y desarrollo: reskilling y upskilling.  
2.  Anticipación ante el cambio de tendencia en las necesidades del talento. Por ejemplo, aplicación de gamificación y tecnología en procesos de reclutamiento como propuesta de valor al empleado.  
3. Modelos híbridos de trabajo a elección del trabajador (responsabilidad y autonomía). 
4. Personalización de la retribución flexible, de todas las propuestas de beneficios sociales y planes de compensación.  
5. Actitud digital, entendida como la capacidad de ir por delante en el mercado, y contribución de la organización a la digitalización.  
6. Comunicación y transparencia de forma frecuente, ofreciendo visibilidad para cocrear la visión.  
7. La confianza como principal eje de relación entre los equipos.  
8. Carreras líquidas a fin de promover el talento en cualquier entorno sin techos de cristal ni barreras laterales. 
9. Feedback constante, sincero, honesto y abierto en todas las direcciones.  
10. Autoaprendizaje.  

Quizás, las conocidas como empresas teal, término acuñado por Frederic Laloux en su revelador libro El futuro de las organizaciones, recoge el marco adecuado para considerar a una organización un buen lugar para trabajar. Según este modelo, los tres principios que han de guiar a estas organizaciones son: 1. Propósito evolutivo. 2. Equipos autogestionados. 3. Entornos de plenitud y bienestar. 

Cierto es que, en nuestro país, podemos sentirnos orgullosos del tejido de grandes compañías que están siendo inspiradoras y ejemplares, y que están abriendo el camino hacia nuevas formas de entender los entornos de trabajo y las relaciones entre los equipos: son empresas de recursos humanos pioneras, disruptivas, dispuestas a asumir riesgos, creativas en los planteamientos, atrevidas y orgullosas de su talento. 

Sin duda, es un momento apasionante para la transformación organizacional, y para revisar los propósitos y los valores que los sostienen. El talento ya ha decidido dónde quiere estar. Ahora hay que estar a su altura y superar sus expectativas.  

 

«Los más apasionantes avances revolucionarios del siglo XXI no ocurrirán por la tecnología, sino por un concepto expansivo de aquello que implica ser humano».  

John Naisbitt