Estrategias de equipo para los entornos actuales

Es conocida la ambición de Google por saber cuál es la fórmula secreta de los equipos de éxito. Durante muchos años, invirtieron grandes cantidades de dólares para descubrir el algoritmo que desvelase el gran secreto.

Proyecto Aristóteles

En el año 2012, se propuso llevar a cabo un estudio cuyo objetivo era descubrir cuáles eran los elementos que identificaban a los equipos más productivos, más eficientes; en definitiva, las claves del equipo perfecto, conocido como Proyecto Aristóteles.

En los dos años siguientes, observaron las dinámicas de relación de más de 180 equipos, conversaron con más de 200 empleados y analizaron más de 250 competencias inherentes a los grupos de trabajo.

En el año 2015, se publicaron las conclusiones, que aportan un aprendizaje revelador, y es que lo que determina el éxito de un equipo no está en la combinación de los miembros que lo forman, sino en la forma de interactuar entre sí, en la cultura que se genera, y donde destacan dos variables: la seguridad psicológica, entendida como la tranquilidad de sentirse vulnerables, un clima en el que las personas se sienten cómodas, un entorno en el que la libertad de expresar las ideas sin miedo a ser juzgados es una máxima. La segunda variable hacía mención a la sensibilidad social del grupo, a sentirse confortables, mostrando las emociones y reconociendo las de sus compañeros, aunque no se expresen. Por lo tanto, un alto nivel de inteligencia emocional favorece un entorno de confiabilidad.

El estudio, entre otras revelaciones, nos mostró que un buen equipo no se improvisa, sino que se trabaja, se desarrolla. En definitiva, se diseña a medida de un propósito que tenga sentido para todas y cada una de las personas que lo forman y quieran aportar su valía, su talento, su compromiso y su esfuerzo a dicha causa.

Las cinco disfunciones de un equipo de trabajo

En el año 2003, el escritor norteamericano Patrick Lencioni publicó Las cinco disfunciones de un equipo de trabajo, aportando un modelo de cinco bloqueos que impiden la cohesión de un equipo y, por tanto, la generación de sinergias entre sus miembros. El primer pilar del modelo habla de la confianza, sobre la que se sostiene el resto de las variables, incluido el compromiso.

Para Lencioni, cuando en un equipo hay confianza, se admiten los errores; la petición de ayuda es bien recibida; la mejora continua es una máxima de desempeño eficiente; arriesgar es seductor, y la capacidad de escucha es genuina y apreciativa. Y cuando hay compromiso, el equipo fluye de forma autónoma hacia los objetivos previstos, asumiendo el proceso de análisis y la toma de las decisiones que se consideren necesarias. El compromiso podría identificarse como la energía especial que ponemos en lo que hacemos y que emerge cuando nos sentimos en armonía con los valores que compartimos.

La sorprendente verdad sobre qué motiva a las personas

Finalmente, Daniel H. Pink, apoyándose en los más de cuarenta años de investigación sobre la motivación humana, mostró de forma magistral en su libro La sorprendente verdad sobre qué motiva a las personas, publicado en 2010, la distancia entre lo que aporta la ciencia y lo que hacen las organizaciones. El modelo nos invita a conocer que las personas necesitamos autonomía, sentirnos libres de un micromanagement ancestral indicativo de falta de confianza, una autonomía que permite la autogestión para decidir prioridades, qué tareas realizar, cuándo hacerlo, poniendo el foco en el resultado, decidiendo con qué personas y cómo hacer las cosas, permitiéndose mejorar lo ya implantado. La siguiente variable es la maestría o dominio, entendido como la necesidad de desarrollarnos y sentir que aprendemos, que hacemos cada vez mejor aquello que sabemos hacer o descubrir nuevas áreas de habilidad, desarrollando así la aprendibilidad del equipo.

Y, por último, el sentido de propósito compartido: conocer el fin que trasciende al objetivo y al cual contribuye el equipo. Las organizaciones han de ser conscientes de que la declaración del propósito va más allá de enunciar su propuesta de valor y su compromiso social; supone que la declaración de impacto y contribución ha de ser atractiva para el talento emergente, definiendo argumentos que den respuesta a la pregunta que los candidatos se formulan a la hora de elegir su próximo proyecto: ¿por qué esta organización es merecedora de mi energía, de mi talento y de mi creatividad? El propósito ha de inspirar, ha de emocionar y ha de generar la pasión que invite a sumarse a un proyecto en el que nos sintamos orgullosos de aportar lo mejor de cada uno, a una causa que nos trasciende.

El entorno BANI y la situación actual

Teniendo en cuenta todos los modelos y conclusiones aportadas, si le añadimos que nuestro entorno actual BANI, acrónimo de frágil (brittle), ansioso (anxious), no lineal (non-linear) e incomprensible (incomprehensible), responde a situaciones en las que las condiciones no son solo inestables sino caóticas y en las cuales los resultados no son simplemente fáciles de prever y sí imprevisibles, además de situaciones en las cuales lo que sucede no es ambiguo, sino incomprensible, se requiere un cambio de paradigma en las reglas culturales con las que se forjan los equipos.

Los marcos actuales han cuestionado, desafiado e incluso eliminado las leyes que regían el entorno gravitatorio en el que se ejecuta el trabajo. Las soluciones de trabajo flexible, los entornos de trabajo híbrido y el smart working responden a la necesidad de hiperconectividad, de aportar soluciones creativas mediante cocreación, de relaciones carentes de jerarquía y colaborativas que agilizan la toma de decisiones libres de burocracias innecesarias, el ecosistema de profesionales knowmad, caracterizados por relaciones de corto plazo con alto valor añadido que aportan talento a un proyecto concreto y obtienen precisamente la satisfacción del trabajo bien hecho en el cambio constante para seguir asumiendo nuevos retos. La orientación a resultados y no a la tarea rompe con el presentismo y aporta la libertad de contribuir cuando, desde donde y como cada uno considere dentro del ámbito de organización abierta.

Las soluciones tecnológicas han revolucionado la forma de ejercer nuestras funciones. Ya no necesitamos volar al otro extremo del mundo para mantener fidelizados a nuestros clientes o acceder a reuniones estratégicas ni necesitamos estar en la oficina para acceder a la información; tan solo precisamos una conexión wifi y un PC o tablet. A partir de ahí, el resto es historia.

Gestión de las nuevas variables

El contexto en el que se diseñan los equipos ha de tener en cuenta las nuevas variables. Las normas de relación e interdependencia que han regido las organizaciones ya no favorecen el hábitat de la formación de equipos cohesionados.

• El talento no entiende de normas
• Trabajo flexible
• Sentirnos dueños de nuestras funciones en la empresa

El talento no entiende de normas

El talento no entiende de normas, sino que prefiere respuestas en un mundo lleno de posibilidades que evocan grandes preguntas. Tengamos en cuenta que en numerosas empresas los equipos se han creado en época postpandémica y se han incorporado a la organización en remoto, sin contacto físico con otras personas más allá de los días del onboarding, que también se ha hecho en formato digital. Todo ello obliga a establecer otro lenguaje, otra forma de comunicar, que genere las mismas emociones, pero cambiando el contexto.

Trabajo flexible

Cuando hablamos de trabajo flexible, tenemos que ampliar horizontes e ir más allá de las jornadas reducidas o facilitar la conciliación con la vida familiar. Se trata de generar la confianza y la responsabilidad recogidas en el término accountability, según el cual las personas se sienten responsables de sus funciones porque se confía en ellas para la toma de decisiones y, por lo tanto, pueden elegir cómo y cuándo llevar a cabo sus tareas sin necesidad de ser controladas u observadas.

Sentirnos dueños de nuestras funciones en la empresa

La posibilidad de sentirnos dueños de nuestro rol, de nuestras funciones, en definitiva, de actuar desde un compromiso honesto con nosotros mismos hacia la organización, estará determinada por los resultados conseguidos y no por el control de las funciones. El lugar de trabajo ha dejado de ser el espacio al que me desplazo para hacer algo y el trabajo se entiende como el propósito al que aportamos nuestro talento. Medir los resultados y no la contribución permite vincular el propósito con objetivos desafiantes y favorece un trabajo en equipo en el que son explícitas la comunicación, la transparencia, la ayuda y la confianza.

Asimismo, los entornos de trabajo ya no tendrían que concebirse como estructuras rígidas en las que el talento se encorseta en un desempeño predecible, sino más bien como redes de interconexión de forma que los nuevos desafíos o necesidades que solventar dejen espacio a la participación de aquellas personas que consideren que tienen algo que aportar.

Momentos de cambios en los equipos de trabajo

Estamos en momentos de transición hacia marcos de trabajo que favorezcan la agilidad en los equipos y, por tanto, hacia momentos para explorar qué modelos, iniciativas, herramientas o soluciones se adaptan mejor a nuestras circunstancias, responden a nuestro propósito y son coherentes con nuestros valores; momentos para permitirnos el periodo de adaptación y adecuación. Los tiempos de ajuste son relativos, es decir, dependen de quien los percibe o de las expectativas generadas, pero apliquemos la coherencia, apoyemos, escuchemos, ofrezcamos feedback de calidad y tengamos la mente abierta y la humildad necesaria para dar pasos atrás si consideramos que otro modelo tendrá un mejor ajuste.

Es momento de aprender, de mejorar de forma continua y de dejar a un lado las soluciones de otros para tomar las nuestras, las que son genuinas y únicas porque están creadas desde el mejor saber hacer y desde el compromiso de los equipos que aportan su talento y sus iniciativas a soluciones mejores.

Fundamentalmente, las estrategias para el desarrollo de equipos en el entorno actual han de tener en cuenta marcos de autonomía, relaciones de confianza y visiones con los que comprometerse para sentir la responsabilidad de nuestra valía, tener oportunidades de crecimiento y aprendizaje, mantener unos objetivos claros con mediciones basadas en lo que conseguimos juntos, unos propósitos convincentes y coherentes, y, por supuesto, un liderazgo auténtico y humanista que inspire, integre e intuya cuándo intervenir para orientar al equipo hacia entornos confiables.

Todo ello nos conduce al máximo aprovechamiento del potencial de los profesionales, pues este es el que determina el límite de crecimiento de una organización. Se trata a las personas empoderadas como profesionales valiosos, generando sinergias y favoreciendo el dinamismo que la velocidad del cambio requiere.

Seguimos teniendo mucho camino por recorrer y lo más apasionante es que podemos escribir nuestra historia, aprender de ella y de la de otros, y sentir que cada día seguimos contribuyendo a un mundo mejor que permita el desarrollo de las personas y su talento