Deconstruyendo el liderazgo

Voy a fracasar, pero soy afortunado. Otros no van a fracasar porque nunca van a tener la oportunidad de hacerlo. Los que podían estar en esta situación son muchos, pero no han sido tan afortunados como yo.

“Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan”. Henry Ford

¿Por qué digo esto? Verás: son las nueve de la mañana y abro mi correo para ver cómo se presenta el día. Hay lo habitual más un email del director que lleva el icono de la banderita roja. Eso me pone en alerta.

Lo dejo todo y, tras carraspear para aclarar la voz y ponerme la chaqueta, me dirijo hacia su despacho. No está lejos, pero esos metros se hacen eternos. ¿Qué querrá?

Llamo y me invita a entrar. Está un poco solemne. No sé si lo que seguirá será positivo o negativo, pero salgo de dudas cuando me dice:

—Te quiero como líder del nuevo proyecto. ¿Cómo te ves en ese puesto?

—Bueno, bien. Gracias —acierto a decir.

—Perfecto. Es lo que esperaba oír de ti. Comenzarás la próxima semana. ¿Tienes alguna pregunta que hacerme?

“Pues sí”, pensé, “me gustaría saber algo de la contrapartida económica que debería implicar”, pero me han dicho que en un primer momento no es aconsejable hacerlo y no lo hago, aunque sí le pregunto:

—¿Saben las personas del equipo que yo seré el líder?

—No, no lo saben. No es un cargo oficial. Hemos de ser discretos hasta que todo se regularice.

Me habría gustado otra respuesta. Pero me conformaré con esto. No obstante, le pregunto por algo más concreto:

—Y si dentro del equipo hay algún miembro que incumple reiteradamente sus obligaciones o tiene un comportamiento excepcional, ¿puedo hacer algo en estos casos?

—No, no. Vienes, me lo comentas y yo tomaré las medidas oportunas. Ahora, si me disculpas, he de hacer unas llamadas urgentes. Cuento contigo.

Salgo de su despacho un tanto orgulloso. Había pensado en mí para este puesto.

Apenas ha trascurrido un de par horas y hay algo que no me termina de cuadrar. A saber: me propone como líder, pero no es oficial; tampoco me delega ningún poder. Y, por cierto, ¿puede el director atribuirme la categoría de líder?

No sé. Creo que esto necesita una aclaración. Por ello, se lo explico a un compañero que hace un año estuvo en esta misma situación. Me dice que de líder nada de nada.

—Y entonces, ¿qué me ha propuesto?—le pregunto.

—Bueno, eso no está claro. Lo que sí hará es pedirte responsabilidades por todo lo que suceda en el equipo.

Ahora mismo estoy en un lío: jefe, que puede, no me nombra y líder, que no puede, sí lo hace.

—¿Qué me recomiendas para que mis compañeros me reconozcan como líder?—le pregunto.

—Mira, procúrales información tanto para que entiendan hacia dónde va el proyecto como lo que cada uno significa en él. Además, claro, sobre toda la operativa necesaria.

—¿Y ya está?

—Es un principio. También has de ayudar a que tengan un buen desempeño y defender, frente a terceros, al equipo y a todos y cada uno de sus componentes.

—Bueno, me pondré a ello. Gracias por tus consejos—digo alejándome.

No he llegado a mi mesa cuando va y me dice:

—No he acabado: no olvides que has de trabajar tu prestigio, tu marca personal.

—¿Mi qué?

—Sí, que los demás te han de atribuir cierto prestigio.

—¿Y eso qué es?

—Han de ver en ti la capacidad para proporcionar igualdad de oportunidades a todos y, a la vez, la equidad en tus reconocimientos hacia ellos.

—Vale, vale. ¿Eso es todo?

—Así es. Tan sencillo de explicar como complejo de conseguir.

Ahora, con toda esta información estoy más tranquilo: jefe no soy y líder he de ganármelo. Tengo muchas probabilidades de fracasar, pero voy a aprender algo. ¿Te preguntas qué es? Te lo explico:

1. Que nadie nace enseñado, aunque algunos alardeen de ello.
2. Que algunos fracasos son claves para aprender a hacer buenas preguntas y así evitar seguir cometiéndolos.
3. Que el liderazgo no te lo regalan (por mucho que lo ponga en tu tarjeta); has de ganártelo.

No lo dudes: en la siguiente ocasión y antes de aceptar un encargo, pregunta si las personas del equipo conocen tu puesto. También, y muy aconsejable, reclama que te deleguen el poder necesario para incentivar comportamientos eficientes, así como para desincentivar los ineficientes. Con eso ya dispones de unos mínimos y evitarás alguna situación delicada. A partir de ahí, dedícate a trabajar y a ganarte que los demás te dejen ejercer como líder. Esto implica ser un buen referente para ellos y conseguir que te otorguen prestigio por tu buen hacer.

Ya sabes, del error se aprende. Pero reincidir en él no es de sabios sino de necios.