Clima laboral tóxico

Han pasado casi 100 años desde que en 1924 Elton Mayo, sociólogo y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, comenzó a interrogarse acerca de qué elementos podían contribuir a mejorar el bienestar productivo de las organizaciones. 

Durante cerca de 10 años (1924-1933) su actividad investigadora se centró principalmente en la Western Electric Co., donde estudió el comportamiento de los trabajadores ante una serie de situaciones más o menos singulares. Los llamados Estudios de Hawthorne —debido a que tuvieron lugar en su planta fabril de esta localidad cercana a la industriosa ciudad de Chicago— pusieron de manifiesto como el clima de una organización se encuentra sometido a una serie de variables y, dependiendo de su dirección, sentido e intensidad, podía repercutir en el estado emocional de las personas y, además, en los resultados económicos esperados en la organización.

Su largo e intenso estudio evidenció que en los centros de trabajo, como en cualquier otro grupo humano, se genera una organización paralela entre los trabajadores al margen de la formalmente constituida y representada por los organigramas, que es capaz de determinar en buena medida el nivel de productividad de la empresa más allá de algunas condiciones objetivas (seguridad, higiene, clima, nivel salarial, etc.). Tiempo después estas cuestiones candentes siguen de plena actualidad.

¿Cuáles son sus rasgos distintivos?

Después de más de 15 años trabajando en temas de clima laboral, hemos llegado a recoger en torno a 65 definiciones de clima laboral, 50 modelos explicativos y cerca de 200 autores que se han pronunciado sobre este concepto.

La extensión de la que disponemos no nos permite profundizar como quisiéramos, pero sí vamos a atrevernos a identificar qué aspectos pueden ayudarnos a entender qué es el clima laboral. Estos son algunos de sus rasgos distintivos:

• Está formado por un conjunto de variables situacionales de distinto orden y naturaleza (responsabilidad, reconocimiento, retribución…) que pueden ir variando en el transcurso del tiempo, afectando de desigual manera a cada una de las personas que forman parte de la organización. 

• Responde a una lógica de continuidad, ya que es una manifestación derivada de las características culturales de la organización (misión, visión y valores) que se van acumulando en el trascurso del tiempo y no de forma espontánea como pudiera parecer. 

• Está condicionado por dos dimensiones: la interna, la que se «respira» de puertas para adentro y que se fragua en el contexto de la organización, y la externa, algo más difícil de precisar y que se relaciona con la actuación con los stakeholders, esto es, las personas y entidades que comportan un desarrollo de las actividades y las decisiones propias de la organización como son los clientes, usuarios, proveedores, agentes sociales y gobierno por citar las más relevantes. 

• Está determinado en su mayor parte por las características, conductas, actitudes, aptitudes, comportamientos, expectativas y, cómo no, por las realidades sociológicas, económicas y culturales de la propia organización.  

• Es un fenómeno exterior al individuo, ya que, mientras que el clima se «inhala» colectivamente, la satisfacción es algo más personal y no siempre transferible a otros compañeros de trabajo. 

¿Sobre quién actúa el clima laboral?

Los estudios que hemos realizado parecen confirmarnos tres ámbitos de influencia:

• El grupo, entendido como un conjunto de individuos hipotéticamente orientados hacia un fin concreto. Si el grupo es informal, las connotaciones serán distintas y favorecerán una mejor autogestión del clima cuando este no es el adecuado. 

• El individuo, concebido como el elemento que responde a dos necesidades: por un lado, a impulsar sus aptitudes personales —mejor o peor aprovechadas— en el desempeño de su puesto de trabajo y, por otro, al desarrollo de su rol laboral. 

• La organización, entendida como el marco institucional que recoge las necesidades de los grupos e individuos en correspondencia con sus valores culturales. 

¿Qué sucede cuando el clima laboral es tóxico?

Si se nos permite la comparación entre una organización y un ser vivo, cuando su estado de salud se ve deteriorado puede apuntar a alguna disfunción entre sus órganos y sistemas. En las organizaciones, como en las personas, algunos síntomas señalan lesiones más profundas que lamentablemente pueden alterar su equilibrio.

Un clima tóxico es aquel que desprende una carga negativa que irremediablemente motiva una atmósfera irrespirable. Este escenario no afecta siempre del mismo modo y con la misma intensidad a las personas, pero sí de forma evidente o latente al conjunto de ellas. Es lo que denominamos, por comparación con la ciencia médica, patologías organizativas. Temas tales como el ensimismamiento y la dificultad para establecer contacto con la realidad (autismo), la presencia de ideas obsesivas y absurdas inspiradas en suposiciones o hechos infundados, los delirios y las alucinaciones (paranoia), la doble personalidad (esquizofrenia), la hiperactivación de los comportamientos (estrés) y hasta la pérdida total y absoluta por vivir en grado extremo (depresión), junto con otros aspectos dibujados en clave personal como el burnout o el mobbing, evidencian los efectos indeseables de un clima tóxico.

¿Cómo pueden tratarse? 

No siempre es posible eliminar a la primera un clima laboral tóxico, pero no es menos cierto que es factible detener su curso y actuar sobre aquellos espacios que pueden aminorar, atenuar y paliar los efectos no deseados.

Siguiendo la trama médica y del mismo modo que el galeno actúa sobre el paciente, es necesario contar con un protocolo de actuación comenzando con la anamnesis, es decir, aquel conjunto de datos recogidos en la historia clínica del paciente. La observación participante y el discurso a través de entrevistas en profundidad, los grupos de discusión y la técnica de grupo nominal son herramientas que pueden dar paso al cuestionario. Con el diagnóstico y su interpretación queda establecer el tratamiento de mayor o menor alcance y en plazos extensos o cortos en el tiempo, sin olvidar en qué ámbitos, áreas y procesos. Sobre esta base intervencionista se hace necesario un seguimiento continuado según el alcance observado. Parece quedar claro que si todo aquello que no se puede medir resulta complicado, por no decir imposible, gestionarlo, nuestro clima, el clima laboral, tampoco escapa a ello y menos aún pensando que las soluciones son definitivas. ¿O acaso un chequeo cuando todo está bien no es la mejor prevención? 

Ángel Olaz y Pilar Ortiz son profesores titulares e investigadores del Departamento de Sociología de la Universidad de Murcia y autores del libro Cómo lograr un buen clima laboral. Diagnóstico, medición y gestión para organizaciones de ESIC Editorial.

Cómo lograr un buen clima laboral. Diagnóstico, medición y gestión para organizaciones 

Esta obra muestra de un modo claro, preciso y pautado cómo «fabricar» un clima adecuado para los directivos y colaboradores que se encuentran en un proceso de mejora de su clima laboral. El libro está especialmente recomendado para investigadores, docentes, profesionales de la consultoría y gestores. A través de sus páginas les permitirá el diagnóstico del clima laboral y el desarrollo de medidas para el mantenimiento y mejora de este de un modo intuitivo y de fácil aplicación.