Preparados para la próxima crisis económica

Se suele decir con cierto espíritu irreverente que los economistas tenemos grandes capacidades para predecir el pasado. No obstante, desde 2009, algunos hemos dejado por escrito en diversos medios el impacto que tendría sobre la economía europea (y la española) la caída de Lehman Brothers. El efecto contagio que esbozó más tarde la crisis del euro con problemas de deuda soberana en algunos países o, en nuestro caso, ajustes fiscales, la reestructuración del sistema financiero español con la bancarización de las cajas de ahorros o la reforma laboral, entre otras medidas.

Fueron tiempos en los que, parafraseando a Christine Lagarde en Inside Job, documental dirigido por Charles Ferguson en 2010, los países (y las empresas) estaban viendo llegar un tsunamiy solo podían plantearse qué traje de baño ponerse.

Los ajustes y el cambio del contexto macroeconómico internacional hicieron posible que, a partir del último trimestre de 2013, comenzáramos a vislumbrar la sombra de la recuperación, pero la cuestión de fondo es que las reformas estructurales realizadas hasta hoy se muestran tímidas, son insuficientes y apenas han actuado sobre la transformación del modelo productivo español.

Una década más tarde, superada la tutela de Bruselas, la seriedad y el control presupuestario siguen en el horizonte temporal. No obstante, las empresas son peces que nadan, alegres, en un océano que se somete a los elementos. El comportamiento de las variables macroeconómicas, comúnmente denominadas vientos de cola de la economía, incide sobre los resultados empresariales más de lo que habitualmente se piensa: tipo de interés real negativo, incapacidad efectiva para elevarlos sin hundir la economía de la zona euro, indicios de otra expansión cuantitativa (Quantitative Easing, QE) por parte del Banco Central Europeo (BCE) y, en definitiva, sensación de incertidumbre en el horizonte comunitario. Los mini-BOT italianos (Buoni Ordinari del Tesoro) abriéndose paso y, en paralelo, graves riesgos comerciales (EE. UU.-China) e importantes desafíos estructurales para la Unión Europea (Brexit duro).

La tasa de desempleo registrada en España apunta a un récord a la baja en el mes de mayo (más de 19,4 millones, de los que nueve millones son mujeres). Son buenas noticias. Sin embargo, si analizamos que el sector que más tira de la economía es la hostelería (2 millones de contratos firmados) y apenas 184.000 contratos fueron indefinidos (un 8% menos que el año anterior), existen indicios suficientes para contener la respiración. El desajuste entre oferta y demanda en el mercado de trabajo comienza a ser preocupante: la tasa de vacantes registrada es ahora superior a la de 1999.

En el ámbito del management, llevamos desde finales de 2018 trabajando en consultoría con clientes de tamaño medio, muchos de ellos empresas familiares, ayudándoles en la preparación de sus empresas para la próxima crisis: análisis estratégico, diversificación omnicanal e internacionalización, mejora de la productividad y la competitividad e inteligencia de negocio predictiva que permita identificar el mínimo gap o desviación inferencial, así como un control lo más profundo posible sobre el proceso de negocio (análisis de riesgos y beneficios por líneas de negocio, márgenes de contribución por canales y centros de responsabilidad, etc.) y la preparación de escenarios críticos, vía shocks, a partir del diseño de estrategias de turnaround, aprovechando el conjunto de posibilidades que ofrece la economía digital.

Con la recuperación económica, son muchas las empresas que han regresado a la senda de beneficios anterior. Sin embargo, no todas conocen el riesgo asumido por cada línea de acción. No todas tienen un plan dinámico para el futuro. Ganan dinero, pero en muchas ocasiones ignoran de qué área de negocio procede su fuente de ingresos y su exposición a ciertos umbrales de inversión, algo que podría llegar a resultar peligroso, especialmente en presencia de riesgos de contracción brusca de la actividad. En este sentido, los macro datos españoles muestran una caída de la productividad por hora trabajada durante cuatro trimestres consecutivos.

En un amplio trabajo realizado sobre empresas españolas de tamaño medio, con facturaciones de entre 5 y 10 millones de euros, la evidencia obtenida sugiere que en el período de crisis (2008-2012) la resiliencia y la capacidad de supervivencia estuvieron ligadas a la consistencia estratégica de estas compañías.

La ambidestrezas e configura como una capacidad dinámica que describe la habilidad de los directivos de una empresa para equilibrar estrategias de exploración y explotación, y ajustarlas a los cambios en el entorno.

Las estrategias de exploración suelen aparecer ligadas a la búsqueda de nuevos mercados, desarrollo de innovación, fomento del intraemprendimiento, registro de marcas y patentes, etc. Por su parte, las estrategias de explotación habitualmente aparecen ligadas a la mejora de la productividad vía impulso de la ratio output/input, fundamentalmente, a partir de nuevos o mejores procesos de organización y automatización.

Actualmente, nos encontramos sumidos en plena transformación digital, por cuanto la robotización y la industria 4.0 es susceptible de impactar sobre las estrategias de explotación. No obstante, a partir de la evidencia hallada en el análisis de casos de éxito y fracaso, el equilibrio dinámico entre exploración y explotación contribuye a dotar a las empresas de consistencia estratégica. El entorno turbulento, sujeto a profundos shocks, puede provocar contracciones inesperadas de la demanda. Una correcta consistencia estratégica puede condicionar la resiliencia y la supervivencia empresarial, lo que permitirá superar con éxito estos shocks y hará posible incluso que las compañías salgan reforzadas como consecuencia de la estrategia de turnaround implementada.

Las estrategias de turnaround deben tener en consideración el riesgo sectorial y el macro económico global, tomando como referencia y estimulando los niveles de productividad que hacen posible la diversificación del riesgo de mercado soportado por una empresa mediante la exportación o las líneas de acción ligadas a la inversión en el extranjero (Foreign Direct Investment, FDI), siempre en contextos como los actuales, caracterizados por una profunda heterogeneidad empresarial.

Sabemos que la economía es cíclica, tanto en los shocks de oferta como en los de demanda. Los hogares españoles están aumentado su endeudamiento desde hace más de un año. Observamos el principio de una tormenta en el horizonte.

Los factores de oferta que impulsaron la recuperación económica ya ofrecían a finales del año pasado una contribución prácticamente neutra. Las exportaciones indican la caída de la productividad española: el déficit de la balanza comercial vuelve a dispararse y se sitúa en torno a los 34.000 millones de euros anuales.

La economía española, la europea y la mundial, todas, muestran signos de agotamiento y grandes retos en su agenda.

Sin un De Lorean, difícilmente podremos conocer con exactitud cómo será el futuro, pero para nuestras empresas lo razonable sería comenzar a prepararse.