¿Qué es un embudo de ventas?

¿Qué hacer cuando los procesos de venta no consiguen lo que se ha previsto en la planificación comercial de la empresa? O bien, ¿cómo es posible que un periodo boyante pueda preceder al desplome de nuestras ventas en un periodo inmediatamente posterior y no sea por efecto de la estacionalidad? 

En primer lugar, habrá que analizar si los objetivos se han establecido dentro de un contexto creíble y con suficiente rigor metodológico. Aun así, partiendo de que el proceso de planificación es adecuado e idóneo, los equipos comerciales pueden verse condicionados por la carga de trabajo; por eso, incorporar un método de trabajo que permita abordar los objetivos comerciales y gestionar la cartera de clientes facilitaría en buena medida la misión del personal de ventas. 

Embudo de ventas como herramienta comercial 

Estamos hablando del uso de un instrumento facilitador como es el embudo de ventas, que es un itinerario que va a recorrer un cliente desde su captación hasta su conversión en comprador de un producto o servicio, donde se integra una diversidad de estrategias que persiguen culminar ese propósito. Se trata de controlar un proceso donde un potencial cliente (lead) se convierte en un contacto cualificado y, a continuación, en receptor de una oferta comercial para que la propuesta pueda materializarse en un acuerdo comercial. 

 

 

Embudo de ventas y pipeline de Ventas 

Pipeline y embudo de ventas no son sinónimos. Uno está ligado a otro, pero son cosas diferentes. El pipeline establece una secuencia de actividades, mientras que el embudo de ventas muestra las tasas de conversión y efectividad en cada una de sus fases: desde los leads iniciales hasta la consecución de clientes finales. El pipeline nos permite seguir las oportunidades y su solvencia a lo largo del embudo para convertirse en un claro objetivo de venta. 

Embudo de ventas y transformación digital 

Tanto en el ámbito B2B como en el B2C, empresas y compradores se hallan inmersos en un ecosistema digital en el que exploran, indagan, toman decisiones, prescriben… En definitiva, definen su particular embudo de ventas. Sin embargo, en este escenario hay que reconocer que los procesos de compra ya no son lineales y su incorporación al embudo no sigue las pautas establecidas en el sentido más convencional, y se suman a alguna de las fases aunque no sean las iniciales. 

Embudo de ventas: cómo aplicarlo 

El uso del embudo de ventas nos ayuda a gestionar nuestro bien más preciado, la disponibilidad de tiempo, pero con sentido común y de una manera eficaz a través de la identificación de las tareas que hay que realizar y los recursos que se van a emplear. Ello nos lleva a verificar en qué medida no solo se reducen los tiempos, sino también la incertidumbre. 

Pero creer que introduciendo en el embudo un gran número de leads, independientemente de su grado de consistencia, garantiza su conversión en ventas por alguna clase de «sutileza estadística» es cometer un grave error. La clave está en operar activamente sobre una base predecible de resultados concretos y, obviamente, en la calidad de la captación de contactos. 

Por otro lado, llenar el embudo de ventas de oportunidades significa que el tiempo que pueda dedicarse a gestionar cada oportunidad es menor, e incluso la atención prestada a cada cliente a través de la frecuencia en la relación, que es la que hace avanzar su interés hasta el cierre de la venta. Por eso su uso efectivo debe clarificar cuáles son los objetivos en cada fase y qué progreso se aprecia en el tránsito de una fase a otra, qué prioridades hemos de establecer atendiendo a esos objetivos tasando tiempos y recursos y, finalmente, establecer la previsión de ventas coherente con los circuitos recorridos en toda la extensión del embudo. 

Para terminar, unas reflexiones sobre la aplicación del embudo de ventas. La primera es que el crecimiento es consecuencia de la voluntad de concentrar recursos durante periodos de tiempo considerables. La segunda es que el desarrollo de los recursos comerciales de la empresa debe concentrarse en la justa medida que propicie asegurarse resultados en ventas a corto plazo. Y, como tercera consideración, si se diese el caso sobre procesos de innovación en el portfolio de productos y servicios, tal esfuerzo debe concentrarse en segmentos de clientes específicos que de alguna manera aseguren incrementos en términos de ingresos y de rentabilidad en el futuro.

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