¿Cómo hacer una previsión de ventas?

En una de las últimas ediciones del Programa Superior de Ventas (PSDV) de ESIC, se suscitó un debate especialmente estimulante y enriquecedor sobre la necesidad de abordar con rigor las previsiones de ventas en el ámbito empresarial. Uno de los alumnos, director comercial en una empresa de productos industriales, manifestó con plena convicción: «En mi organización hay algo peor que no realizar una venta y es una venta inesperada». Me permito utilizar este preámbulo para exponer una serie de reflexiones sobre la importancia y la necesidad de elaborar una rigurosa previsión sobre ventas, ya que estas son la principal —y única— fuente de ingresos de la empresa, por lo que su correcta estimación va a condicionar su futuro y su capacidad de tomar decisiones de manera anticipada. No obstante, la cuestión está en determinar cómo abordar la previsión de ventas; por eso se lo pregunté en aquella sesión del PSDV a media docena de personas que asumían la responsabilidad de la dirección de ventas de su empresa y, claro está, obtuve seis respuestas diferentes.

En todo caso, ya sea por exceso o por defecto, una manera de evitar sorpresas radica en el hecho de cómo ajustar los pronósticos sobre los resultados comerciales. 

Aclarando conceptos: cómo hacer una previsión de ventas 

Antes de nada hace falta arrojar luz sobre algunas nociones que, aunque parezcan semejantes, no son iguales. Uno de los mayores errores surge cuando se asimila de manera sinónima para las ventas el concepto de potencial con el de previsión cuando en realidad son diferentes. Debemos referirnos a potencial de ventas cuando buscamos el referente de la demanda en condiciones ideales, mientras que previsión de ventas nos debe indicar nuestra consideración específica y de manera razonable en cuanto a cifra de negocio dentro de la planificación comercial. En definitiva, el potencial representa las oportunidades de mercado, mientras que nuestra previsión lo hace respecto a las expectativas que nosotros tenemos de la realidad en la que desarrollamos nuestra actividad en un periodo de tiempo concreto. Esta apreciación es fundamental, porque la previsión de ventas específica de cada empresa debe contrapesarse con los medios y recursos puestos a disposición de la actividad comercial para conseguir de manera precisa los objetivos propuestos en cada empresa. En definitiva, con la previsión definimos nuestro potencial de ventas.  

Métodos y resultados para una previsión de ventas 

Premisa: el diagnóstico encarna la calificación que debemos hacer a partir de un análisis meticuloso, mientras que el pronóstico es el juicio que formamos respecto a los cambios que pueden sobrevenir en el curso de nuestra actividad comercial. Por lo tanto, sin arriesgarnos a zozobrar en conjeturas, nos enfrentamos a cómo aproximarnos a ciertas señales, indicios y evidencias sobre lo que ha de acontecer con el desenlace de los resultados en ventas de la empresa. Y eso que en las escuelas de negocios afirmamos con rotundidad que «prever es tan engorroso como conducir un automóvil con los ojos vendados siguiendo las indicaciones de una persona —¡un copiloto! ¡Y no suele ser Luis Moya!— que observa atentamente el exterior en todas direcciones a través de los espejos retrovisores y del parabrisas de nuestro vehículo».  

Prever es convivir con las incertidumbres del futuro, pero una buena previsión de ventas aporta grandes ventajas en la gestión empresarial: minimiza los costes de inventarios y de subcontrataciones, atenúa el riesgo de rotura de stocks, mejora la calidad del servicio y evita despilfarros que casi siempre son la mayor fuente de riqueza. 

Por eso necesitamos disponer de sistemas, modelos y herramientas en los que apoyarnos para calcular las previsiones de ventas. Este requerimiento se ve favorecido cuando disponemos de datos históricos en un mercado maduro. Pero si el mercado es cambiante, desconocido o nuestro portfolio es muy innovador, deberemos apelar a otros instrumentos que no proceden solo de la órbita histórico-cuantitativa y analizar exhaustivamente los resultados de una previa investigación de mercado o, en todo caso, evaluar el comportamiento de productos alternativos o sustitutivos.  

Sin embargo, apoyarnos en métodos concretos tiene consecuencias, muchas de ellas positivas por cierto. Hace poco se publicó un estudio que, entre sus conclusiones, establecía que numerosas empresas —el 70% aproximadamente— pertenecientes a diversos sectores, cuando implantan una metodología y consiguen mantenerla de manera sostenible y duradera, mejoran sus resultados de gestión. Esto nos induce a pensar de manera ineludible que para ser certeros en el cálculo de las previsiones de ventas debemos proyectar también cómo desagregarlas en unidades menores de diferente naturaleza… en forma de cuotas de venta destinadas a unidades de negocio más simples y dirigirlas a sus correspondientes efectivos comerciales.  

Sería coherente preguntarnos cómo integrar todos estos aspectos —comenzando por el diagnóstico, el pronóstico, el establecimiento de objetivos concretos y su parcialización en cuotas específicas, en el control de su cumplimiento en unidades de tiempo…—. El marco integrador debe ser un instrumento metodológico propio de una racionalidad incuestionable en la gestión empresarial: la planificación comercial compatible con la planificación del marketing de la empresa. Pero de ello daremos buena cuenta en una próxima crónica.