El día D (de después): el manager y el martillo

«Para un martillo todo son clavos»

Me gustaría hablar de la cosa que nos tiene a todos sumidos en un recogimiento involuntario, pero no voy a hacerlo. Aunque llamaría más tu atención si utilizara aquí unas estadísticas llenas de afectados, fenecidos y maltratados. Y si con eso no fuera suficiente, le añadiría unas comparativas con otros países en las que saliéramos los primeros para lo malo y los últimos para lo bueno. ¿Te imaginas? Sería una locura para derrotistas y tremendistas de medio pelo. Llamar tu atención, la llamaría, pero más que ayudarte, te acongojaría.

Por ello, me voy a olvidar de los números y sus comparaciones. Hoy quiero centrarme en el día D, de después. Sí, en ese momento en el que debamos reflexionar sobre cómo hemos salido de esta y qué hemos de aprender de tal tránsito. Lo comento porque si esta aventura se limita a estar recogiditos más de un mes, difícilmente le vamos a sacar ningún partido. Y tú ya sabes que si no aprendes nada de una situación vivida, es como si no la hubieses vivido.

Pero no quiero despistarme ni despistarte. Creo que un buen tema de reflexión será saber en qué medida han contribuido nuestras competencias a que hayamos salido airosos de tal situación y en algunos casos, al menos así lo espero, con un notable alto. Y eso, evidentemente, me va a obligar a hacer una mínima clasificación de estas competencias.

Si me lo permites, aunque suponga una simplificación, te propondré una agrupación básica distinguiéndolas en dos grandes grupos: uno que recogería las más operativas, mecánicas o de rutina y enfocadas a determinadas aplicaciones específicas. El otro grupo estaría compuesto por aquellas otras menos focalizadas a una situación concreta, más abiertas y, por ello, idóneas para prospectar de forma crítica nuevas situaciones, hacerse preguntas del porqué y para qué de las cosas y lograr una respuesta más eficiente que la que teníamos. Si es que teníamos alguna.

Como comprenderás, para salir airosos de cualquier situación, se necesita el concurso de ambos grupos de competencias. Por ejemplo, el dominio de una determinada tecnología, como en cualquier situación y cada vez más en el futuro, facilita que ciertos procesos continúen en activo. Sin semejante dominio lo tendríamos más difícil. Por tanto, aquí podríamos decir que, en parte, ese conjunto de competencias operativas nos está ayudando. Perfecto, nada que objetar.

No obstante, permíteme subrayar que una competencia operativa, aunque es necesaria como he destacado, solo resalta y potencia aquello para lo que ha sido desarrollada y en las situaciones de referencia. Si desplazas el objeto de su aplicación y cambia la circunstancia, cuanto más empeño se ponga en su aplicación, mayor será el estrago causado. Te preguntarás qué sugiero con esto. Simplemente, pretendo decir que no hay peor cosa que un inútil en acción: cuanta más prisa se dé, mayor es el descalabro que genera. Y de esto ha habido bastante en este periodo.

Por otro lado, tener un bagaje importante de competencias abiertas, soft si lo prefieres, y no disponer de las operativas nos permitiría ver por qué pasan las cosas y qué queremos conseguir, pero difícilmente pondríamos en práctica las soluciones que hemos ideado. Y es aquí donde quiero que reflexionemos sobre la aplicación a la situación actual que estamos haciendo de esas competencias soft que nos permiten ver, anticiparnos, adaptarnos y, en última instancia, superar con éxito una situación nueva y retadora.

Si te parece bien, veamos cómo lo estamos haciendo y qué podemos aprender:

1. En prospectiva, podemos decir que no estamos sacando nota, aunque sí la damos un poquito. No somos ágiles viendo el futuro, y de escribirlo ni te digo. Estamos en el nivel de «necesita mejorar», como diría un pedagogo.
2. En pensamiento crítico, que no criticón (de eso vamos sobrados), sobre por qué estamos donde estamos y cómo salir de esta situación, caemos más en la opinión que en análisis fríos y objetivos.
3. En empoderamiento de los equipos, no digo que no hagamos avances. Pero el mandar y controlar de algunos jefes está por encima del empoderar y dar autonomía.
4. En autocrítica, repetimos clichés en la culpabilización de terceros en vez de reconocer el error, aprender de él y poner rápidamente en marcha un plan que lo corrija.
5. En generar confianza, no siempre estamos muy finos, ya que no comunicamos suficientemente o no lo hacemos bien del todo. Sin confianza no hay colaboración.
6. En gestión de la incertidumbre, podemos decir que, más que navegar por ella, nos hemos dejado arrastrar por ella.
7. En planificación, abundan las improvisaciones y creatividades no siempre demasiado sensatas. Eso sí, en algunas ocasiones hemos preferido «sostenella y no enmendalla».
8. En búsqueda de soluciones diferentes a las cómodas y establecidas, preferimos reproducir lo que funciona en offline a lo que lo hace en online. Y, claro, no siempre funciona.
9. En creatividad, en vez de estrujarnos el cerebro, a veces preferimos hacer bueno aquello de «si tengo un martillo, todas mis situaciones son clavos». Y ahora tal vez el martillo esté obsoleto y la persona que lo utiliza, también.
10. En aprendizaje, a veces somos más propensos a una obediencia complaciente y acomodaticia que arriesgados en la búsqueda de una solución nueva y eficiente.

A modo de conclusión:

Como ves, lo estamos haciendo bien, aunque tenemos que seguir aprendiendo.

¡Ah!, agoreros habrá siempre; la diferencia es que en épocas de crisis tienen más posibilidades de destacar. Los visionarios del pasado tienen la misma función que un paraguas en un día soleado; las personas martillo se empeñarán en percibir cualquier situación como un clavo. Y, finalmente, las respuestas cómodas nos gustan más, pero no son las que necesitamos ahora.

Por todo ello, anímate, rétate y ponte en esa situación incómoda de buscar la solución más eficiente. La otra, la convencional, ya la conocemos y no funciona.