¿Cómo desarrollar mejores líderes?

¿Cómo desarrollar mejores líderes en la práctica? ¿Qué fortalezas se han de construir? ¿Qué riesgos se deben sopesar? Los ponentes del panel “Not enough good leaders – How to develop them?” debatieron al respecto durante el pasado Global Peter Drucker Forum. A continuación recogemos algunas de sus declaraciones más destacadas:

– El lenguaje sobre el liderazgo fue escrito esencialmente por hombres, aunque también sea utilizado por mujeres. Esto provoca que muchas se distancien de esa forma masculina de expresión del liderazgo o bien que tarden demasiado en intentar adaptarse; lo cual se traduce en ineficacia. Al final las mujeres, que representan aproximadamente la mitad de la población, creen no poder ser líderes o ni siquiera lo desean por el sacrificio y el tiempo que conlleva. La conclusión es que estamos perdiendo al menos al 50% del talento para liderar.

– Necesitamos más diversidad intercultural que genere nuevas y diferentes visiones de nuestro mundo; y no solo hombres blancos occidentales en el vértice de las organizaciones. Debemos eliminar los sesgos y prejuicios autoritarios que hacen del concepto de liderazgo algo inútil e introducir la diversidad en su definición.

– Los líderes deben desarrollar habilidades multidisciplinares, porque cuando alcanzan los puestos de responsabilidad se ven obligados a responder ante situaciones que afectan de forma transversal a otros silos, a adoptar decisiones que involucran perspectivas múltiples y a realizar procesos de juicio para los que no están preparados. Por eso, han de ser educados en un pensamiento integrador, capaz de extraer valor de los demás sin perder autonomía.

– La tecnología permite dedicar tiempo a los aspectos humanos, liberándoles de las cuestiones más organizacionales. A medida que la tecnología permita manejar más y más tareas de gestión, liberará el tiempo de los managers para que puedan dedicarse más a la "dimensión humana" de su trabajo y ayudará a que se vuelvan más empáticos, adaptables y capaces de conectar a las mejores personas.

– Algunas organizaciones persiguen estrategias sin datos que las avalen. Si bien esto es un error, también lo es perseguir una estrategia que no está apoyada en una historia. Sin un relato con el que las personas puedan visualizar el sueño colectivo, es muy difícil seguir al líder.

– Si los CEOs son evaluados por la consecución de objetivos financieros por encima de todo, ¿por qué habrían de tener interés en desplegar otras características positivas del liderazgo, si no tienen ningún incentivo para hacerlo? Esto es aún más evidente a corto plazo, porque la realidad es que en el entorno empresarial actual es frecuente no sobrevivir al corto plazo.

– El horizonte temporal juega un papel crítico y hay que saber gestionar el riesgo que representa para la carrera profesional, ya que quizás un líder no permanezca en el puesto el tiempo suficiente como para implementar cambios.

Os recomendamos que no dejéis de actualizaros en las últimas tendencias y adquiráis los conocimientos adecuados. Os invito a que miréis detenidamente el Programa Integral de Desarrollo Directivo [PIDD].

Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista Executive Excellence. www.eexcellence.es/index.php/entrevistas/con-talento/lideres-management-global-peter-drucker-forum

• Santiago Íñiguez (IE University)
• Julia Middleton (Common Purpose)
• Vikram Mansharamani (Harvard University)
• Maelle Gavet (Techstars)
• Claudia Crummenerl (Capgemini Invent), entrevistados por Raymond Hofmann, en el 12th Global Peter Drucker Forum.