Competencias y habilidades de la dirección de ventas 4.0

Por Javier Molina Acebo. Miembro del Consejo Asesor de la Escuela de Ventas. ESIC Business&Marketing School

La dirección de ventas ya no es cuestión de arte; es pura ciencia aplicada con mucho arte.

Tomando como referencia los últimos 100 años y analizando toda la literatura y experiencias documentadas, se puede afirmar que la dirección de ventas ha cambiado más en los últimos 10 años de lo que lo ha hecho en los 90 precedentes. Esto implica haberse incrementado un 900% la velocidad de asimilación y la exigencia en la aplicación de nuevos conceptos, enfoques, modelos y herramientas.

Un contexto donde el 82% de los productos y servicios son percibidos como más similares de lo que lo eran hace tan sólo 5 años, supone además una enorme translación de poderes del producto al cliente que hay que saber conjugar.

La tensión, el estrés, los resultados negativos, la presión de los objetivos y, en especial, los continuos rechazos de los clientes a las propuestas comerciales suponen una prueba constante para los profesionales de la venta. Por ello, la capacidad para afrontar la adversidad y lograr adaptarse y reponerse ante las dificultades no es algo que el vendedor “tiene o no tiene”, sino que implica una serie de conductas y formas de pensar que emanan de la dirección comercial que no solo puede, sino que DEBE desarrollar y trasladar a su equipo para que éste pueda tener éxito hoy.

Actitudinalmente no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad para hacer que las cosas sucedan en un momento donde la capacidad de servir a los clientes y aportarles utilidad diferencial determina el valor individual e incremental que una red comercial debe aportar al catálogo de productos o servicios que representa. Por todo ello, componentes como estrategia, enfoque, política de relación, dimensionamiento y organización de la red comercial cobran aún más relevancia de la que históricamente han venido representando.

La complejidad en los procesos y la cada vez mayor dependencia de terceros para suministrar, instalar y facturar en tiempo, forma y modo, dando además el soporte continuado esperado por los clientes, hace que la capacidad de la dirección comercial para establecer relaciones de cooperación con el resto de los intervinientes de la cadena de valor sea el cierre determinante del círculo virtuoso de competencias y habilidades necesarias hoy para el éxito de la dirección de ventas del siglo XXI.

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Birdie en ventas

Por Sergio Lobato, profesor de ESIC Málaga.

En el golf, el momento que más se disfruta es el de salida con el driver, pero la victoria se consigue después de varios golpes cuando se llega al green y con el putt, que no es tan bonito ni vistoso. En ventas ocurre algo similar, cuando uno se ve en la primera posición de la cuenta de resultados, se engalana de la grandiosa actividad comercial. Pero, ¿y el margen?, ¿cómo contribuyen estas ventas al beneficio final?

Quedan varios golpes hasta llegar a nuestro green, es decir al resultado neto, al beneficio y, en cierta manera, debemos ser muy conscientes del hándicap del hoyo si no queremos llevarnos alguna sorpresa antes de llegar al último golpe.

Desafortunadamente un 70% de los equipos comerciales se quedan en la primera línea de la cuenta de resultados, atendiendo a objetivos de ventas o, a lo sumo, considerando únicamente el coste de las mismas para alcanzar el margen bruto. Una cultura empresarial arcaica y con falta de estrategia nos llevaría al empleo de tácticas de fuerza bruta: vender, vender y vender. Es como si el capitán de las tropas gritase: “¡A por el enemigo!”, y toda la infantería saliese corriendo, cada uno en una dirección sin saber dónde ir; pero, eso sí, corriendo con todas sus fuerzas como si no hubiese un mañana.

Cuando consigamos alinear la estrategia entre operaciones, ventas, logística, RR.HH. y otros departamento, podremos ir optimizando nuestro swing; pero, para ello, en primer lugar se debe conocer muy bien la teoría, entender cómo realizar una planificación estratégica acorde a las dimensiones de nuestra compañía y posteriormente ponerla continuamente en práctica. Y, pese a que es un pensamiento generalizado que lo más importante es tener un plan, realmente no es así, lo más importante es ponerlo en práctica. También hay que equivocarse: la mejor forma de aprender es volverse a levantar, no enquistando un posible error en fracaso ni perdiendo la visión de adónde queremos llegar.

Aun cuando se ha definido bien la estrategia, topamos con la magia de las finanzas, es decir, llegamos al golpe de approach. Podemos dominar conceptos de descuentos, rappels, etc.; pero la pregunta es: ¿conocemos nuestro pulmón financiero? Este factor es clave a la hora de definir las condiciones de pago por nuestros equipos comerciales en sus negociaciones. La precisión del golpe vendrá de la mano de conceptos como el Fondo de Maniobra (FM) y las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) o la Calidad de la Deuda que tenemos en el pasivo de nuestro balance, que nos definirá la horquilla con la que podemos negociar nuestras condiciones financieras.

Finalmente, el equipo de ventas deberá analizar la pendiente del terreno: no todos los clientes nos pondrán fácil el manejo del putter, incluso los golpes que parecen más certeros se pueden convertir en una angustiosa corbata si el cliente no paga su factura. La calidad del cliente y su solvencia deben permitir que la dotación de deuda sea lo menor posible, por lo que es preciso desarrollar ese olfato que identifique a los potenciales morosos. Esta circunstancia ocurre en rara ocasión, pero es cierto que no todos los clientes son de interés, especialmente si dejan una línea roja en la cuenta de resultados.

Estamos a un golpe del par, no se deben desistir los “ingresos extraordinarios”: esas facturas que se dotaron, pero solo por prudencia contable, hay que perseguirlas hasta que compensen esas pérdidas que trajeron en ejercicios anteriores. Un proyecto no acaba hasta que no se cobra, del mismo modo que un hoyo no termina hasta que se emboca y entra la bola.

Llegado a este punto, no hay que olvidar saludar a la afición: los impuestos son ineludibles.

Cualquier equipo comercial que tenga en mente las estrategias y las tácticas, y sepa usar los palos que requiere cada golpe tiene asegurado que su acción comercial terminará el hoyo como mínimo en par.

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Los 11 primeros pasos para lanzar un ecommerce

Por Antonio Toré: fundador de Exotic Fruit Box, profesor de Marketing en ESIC y vicepresidente del Club de Marketing Málaga.

Me he propuesto compartir con vosotros este post para trasladaros nuestra experiencia lanzando una tienda online en el extranjero a través de 11 consejos.

El pasado verano lanzamos www.exoticfruitbox.com, un ecommerce de fruta tropical del árbol a la mesa.

En estos primeros meses hemos cometido algunos errores y otros aciertos. Por eso, os detallo una lista de las claves para la fase de lanzamiento y respuestas a las típicas preguntas que nos surgieron y os surgirán en estos primeros pasos.

 

1) Estudia el mercado y la competencia en Internet.
Supongo que es lo primero que habrás hecho, pero no está de más preguntarle a Google si realmente tus productos/servicios tienen volumen de búsquedas en Internet y desde dónde. Te dará algunas pistas de cómo puedes enfocar el producto o a qué tipo de clientes te interesa dirigirte. También es necesario saber quién está vendiendo algo parecido a lo que tú quieres hacer y cuál es su propuesta de valor. No te desanimes si es que ya existe alguien: ¿puedes hacerlo mejor o más barato? Te recomiendo para esta primera fase de análisis y estudio de mercado dos herramientas potentes y gratuitas de Google: Trends y Think Insight.

2) Valida tu modelo de negocio ante de lanzarte.
Parece algo evidente pero antes de invertir deberíamos por lo menos testar si hay mercado y si mi propuesta de valor será algo por lo que los consumidores están dispuestos a pagar. Os recomiendo que no os perdáis en complejos planes de negocio, en un sector tan veloz necesitamos algo más ágil. Nosotros ‘prototipamos’ nuestro producto basándonos en la metodología Lean Startup. Os dará una visión rápida y eficaz y os permitirá pivotar hacia segmentos más atractivos o escorar tu producto mínimo viable hacia otras oportunidades resultado del feedback de tus clientes potenciales.

3) Haz Benchmarking.
O dicho de otra forma, copia lo mejor de los mejores. Descubre quién es líder en ventas o tráfico en tu sector y analiza cuáles son las razones de su éxito. Analiza cómo es el proceso de compra en su tienda, cómo es el servicio postventa o su política de devoluciones. Te recomiendo que compres en esta tienda y anotes qué te gusta o molesta. Ellos posiblemente tengan muy depurada la tienda y hayan simplificado el proceso de compra. Si tu producto lo permite, esto se puede copiar; no hay que inventar.

4) La plataforma tecnológica no debe obsesionarte ni arruinarte.
La mayor parte de las tiendas online cambian bastante desde su primera versión. Comienza con alguna sencilla de utilizar y que puedas controlar tú: Woocommerce sobre WordPress es una buena opción, también Shopify o Prestashop. Gastar poco al principio te permitirá invertir más tarde donde te interese o escalar tu negocio cuando tengas ya la certeza de que lo necesite.

5) Pon un especialista SEO en tu vida.
Si, es una inversión inicial pero en este caso luego te ahorrará mucho en Publicidad. Es uno de los aspectos más importantes para que los buscadores te indexen y más te vale tener tu tienda bien estructurada y técnicamente optimizada si no, no existirás para el dios Google. ¿Puedes hacerlo tú? dependerá de tu nivel, pero en mi opinión aquí debes contratar a un especialista. Aprenderás y ahorrarás a largo plazo.

6) Consigue enlaces externos
Al igual que una tienda física, cuando abrimos una tienda online necesitamos que los demás nos recomienden o que alguien importante nos prescriba. Éstas son las relaciones públicas de cualquier negocio y tendrás que currártelo, aquí el trabajo es más de teléfonos, emails, notas de prensa… Objetivo: que webs referentes en tu sector te mencionen con un enlace a tu tienda. Cuanto más relevante o popular sea la página que te enlace y más relacionada con tu negocio, mejor. Cuando trabajes este linkbuilding, comenzarás a notar que escalas posiciones en el buscador.

7) Invierte en Publicidad.
Si esperas que Google te traiga clientes por búsquedas orgánicas los primeros meses, espera sentado. Esto necesita tiempo y, mientras, necesitas vender y sobre todo tener feedback de los primeros clientes para ir optimizando tu tienda. Necesitas saber tarde o temprano cuál es el CPA (coste de adquisición por cliente), así que pon una campaña SEM en tu vida y optimízala.

8) Escucha a tus futuros clientes.
Toca ponerse el traje de espionaje, busca a tus clientes en grupos, blogs, foros y redes sociales. Escucha qué dicen, qué comparten, qué es lo más relevante para ellos en cuanto a contenido para saber de qué tendrás que hablar si quieres ser útil y relevante para ellos.

9) Escribe un blog y genera contenido de interés.
Una estrategia de Inbound Marketing se basa principalmente en generar contenido y tu blog deberá ser el eje de esta estrategia. Una estrategia en la que te convertirás en una pequeña editorial de contenidos pensado por y para tus seguidores.

10) Presta un servicio excelente a tus primeros clientes
Porque además de tu familia y algunos amigos, comenzarán a comprarte clientes anónimos a los que tendrás que intentar ofrecerle una experiencia perfecta. Si ellos no quedan satisfechos, no vuelven y además no se lo dirán a sus amigos. En el siguiente post hablaremos sobre segmentación y fidelización online.

11) Mide, mide, mide
Sé que este último consejo no es muy original, pero si algo es clave en ecommerce es la capacidad que tenemos para mejorar. Mejorar en base a datos. Poner Analytics en tus favoritos es un ‘must’ para sobrevivir y mejorar en tiempo real.

La necesaria mejora de competitividad del comercio a pie de calle

Por Jesús Reina Arroyo, profesor de ESIC Sevilla

Uno de los grandes problemas que acaecen a los comerciantes, en su actividad a pie de calle, es que ya no se encuentran en disposición de imponerle al consumidor sus reglas del juego tradicionales: gama de producto, servicio, horario, entre otros[1]. A esta realidad hay que unir la circunstancia de que “el usuario (en Internet) interactúa cada vez en periodos más cortos, aumenta el número de conexiones y disminuye el tiempo. Son estos micro-momentos los que debe aprovechar el retail”[2].

Por tanto, el comercio minorista, tanto online como a pie de calle, se encuentra ante un gran reto: dar los mejores servicios por cualquier medio y canal a los clientes; servicios todos ellos que, lejos de reducir sus costes, no hacen más que incrementarlos. A título meramente de ejemplo, más de la mitad de los clientes están muy interesados en los servicios basados en la localización y WIFI dentro del punto de venta, tales como cupones móviles (51%), mapas de compras (45%) y asistencia de colaboradores de la tienda (41%). Asimismo, un tercio de los consumidores (34%) cree tener mayor acceso a información en tiempo real que los propios empleados de las tiendas[3].

Por tanto, vender allí donde esté y como quiera el cliente resulta muy eficiente, pero supone un reto de enormes dimensiones para la inmensa mayoría del comercio minorista de pequeña dimensión. El problema se acrecienta en un escenario de cautela en las compras, en el cual el 64% de los consumidores indican (según datos del estudio anteriormente citado) que estarían dispuestos a comprar más productos si recibieran mayor calidad de información a través de diferentes dispositivos, a través de un personal mucho mejor formado o si se les proveyeran servicios adicionales (pagos contactless, dispositivos de reconocimiento facial o códigos QR, entre otros). En conclusión, todo este conjunto de inversiones, tanto materiales como en capital humano, están siendo desarrolladas por las grandes empresas de la distribución comercial, y la pregunta que puede formularse el pequeño comercio es cómo puede tratar de satisfacer la demanda de los nuevos consumidores en este nuevo escenario.



[1] Oskar HARTMANN, Presidente de KupVipGroup, afirmó en el World Retail Congress (celebrado del 8 al 10 de septiembre de 2015) que “la innovación técnica y los nuevos requerimientos de un consumidor más exigente han añadido nuevos costes a los retailers (comerciantes minoristas), que necesitan gastar más para vender lo mismo”… “Actualmente es muy fácil sentirse confundido en el retail. Todo lo que está ocurriendo hace reducir los beneficios, vender cada vez más caro”.

[2] ALFERNESS, Jonathan, Vicepresidente de ventas de productos de Google, en el World Retail Congress (celebrado del 8 al 10 de septiembre de 2015)

[3] “Global Shopper Study”, Zebra Technologies Corporation.